大型国有企业全面预算管理汤教授讲义.ppt

2、全面预算管理是一个完整的管控流程 2004年企业改进KPI指标和管理要项分析表 主营业务收入（产值）增长率的确定 主营业务收入增长率根据企业战略目标来确定，考虑市场情况及企业实际综合确定： （1）集团的发展战略与战略阶段； （2）集团成员单位前三年主营业务收入水平； （3) 集团成员单位产品销售市场的景气预测； （4）标杆企业同样阶段主营业务收入情况； （5）集团资产规模扩张情况； （6）其它； 红绿灯预警制度 1、主要预算项目报告红绿灯制度 预算报告红绿灯预警 发信号主体：预算办公室或预算委员会 发信号对象：重要项目预算完成进度的偏离 (一)预算业绩考评原则 1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展 2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩） 采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重； 3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准 4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准 ABC股份主要KPI指标 表一 （单位：万元） （3）管理费用预算目标的确定 管理费用总目标＝ 上年度部门变动费用×（1＋增长率）＋上年度约束性管理费用+调整值＋预计酌量性管理费用 管理费用总目标的增长率小于或等于集团主营业务收入增长率和净资产收益率增长率的较低值； （4）费用预算的重点： 归口细化 即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制 如在某厂管理费用中办公费就分为20个细目，由9个部门 归口管理 差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、 车辆过路费和学习差旅费等 五、预算执行监控与考评制度的构造 执行审批 预算调整/追加 预算报告 工作会议 执行审批权限 执行审批程序 调整/追加条件 调整审批程序 调整审批权限 预算差异分析 红绿灯制度 工作例会频率 资金控制 业绩预警 结算中心与财务公司 内部审计 预算执行审计 1.预算控制与内部控制 案例分析 上海施贵宝的内部控制体系 对投资的预算控制问题 1、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公司；并购。 2、机构： 股东会、董事会：决策机构 投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定 财务部：①规模与财力平衡控制；②项目可研报告；③投资支出开支控制 3、对固定资产投资控制要点： ①着眼战略实施，细化投资预算； ②关注工程进度、实际支出和预算的差异 ③对项目的跟踪分析 4。对股权投资、并购投资的控制要点： ①评估与价格；②收付款③股权限制；④外汇管制；⑤税收；⑥会计协调。 2、预算调整的要点 ① 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。 ②预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。 ③ 先奏后斩 ④调整频率不宜太快 案例：宝钢的预算调整与追加 ■ 预算调整： 是指由于预算前提发生重大变化、公司 业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因， 使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并 或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即 预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是 预算内调整。 ■ 预算追加： 是指由于公司生产经营规模扩大导致业 务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算 指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 宝钢预算的调整与追加 预算调整 调整“预算报表”，不调整KPI 根据授权最终由集团总裁办公会审批 既调整“预算报表”，又调整KPI 由集团董事会审批 预算追加 相应调整 KPI 根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。 追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批 案例二：某发电厂的预算调整程序 1、严格界定预算调整范围： ①电力需求变化； ②设备大修； ③外部市场价格变化； ④上级规定考核指标变化； ⑤经预算委员会同意的原因 2、严格预算调整的