量化责任体系,推行合员绩效评价.ppt

量化责任体系，推行全员绩效评价 峨矿采矿作业区二00七年 一、问题界定 1、电铲司机“多要素参与分配结算”的办法，适应流程变革需要，以现场资源（电铲挖掘条件）为中心，细化联产要素，向管理精细化迈出了转折性的一步。 二、创新内容 作为各级岗位绩效兑现的依据，同步实施的，建立了班组长末位淘汰机制，每季度依据班组管理绩效评价结果实行对班组长的淘汰，竞争上岗。另外，在“宽带薪酬制”的基本思路下，依据班组对组员的评价，将电铲司机岗位进一步细分为“徒工—维护助手—操作助手—副司机—主司机”五档，完善激励结构。 三、应用情况 （2）班组管理方法分安全推标、5S、设备、质量四块，分别由副主管、推标员、点检员、运行长依据一月内的过程评价进行打分，如“红牌作战”—作业区从主管、副主管、安全员及设备点检员在机台上查到的问题均填写在红蓝票上，对影响大的问题勒令立即整改，影响较小的问题限期整改，将红票（一联）下发给机长或机台的责任人，到期由下票人对红票中的内容逐项检查验收，按时完成者由下票人在红蓝票中签字认可，在收回红票（一联）的同时反还蓝票（二联），不做考核； 三、应用情况 未按期整改整改者不返还蓝票，以作业区所保存的蓝票为依据每张考核100元，并进行二次红牌督战，未按期整改整改者加倍考核，每周在周例会上进行自我评价，月末对班组成员进行全面的公平公正的考核、评价排序。此外，由副主管牵头组织推标员、点检员、各班组长的月终评价作为结果打分，过程与结果相结合。（附《班组绩效管理办法》和逐月评价表） 三、应用情况 （3）员工满意度本着班组自主管理公平、公正、有效的原则，突出班组团队的创建。（4）关键事件主要体现作业区布置班组的重点工作或影响作业区团队绩效的关键因素，根据完成情况给予班组附加分值。（附件2） 三、应用情况 三、应用情况 从上半年的运行情况看，作业区管理人员、班组之间以及班组内组员之间由最初的平均分配或区分微小在逐步向奖勤罚懒、奖优罚劣过渡，彻底打破了原先岗位工干好干赖一个样，分配更加“公道”。但从目前的运行看，班组内组员之间这一级也是改善空间最大的一级。突出表现在标准条款设置以及量化的可操作性上，有待在今后的工作中进一步完善。 谢谢大家！ 欢迎指正！ * * 一、问题界定 要素确定——立足采矿资源现状，依据采场时空推进条件，在统计2005、2006年采场区域铲效、运力、设备以及配矿等数据并做数据相关性分析的基础上，确定了作业区域、作业运距、配矿影响和设备状况等四大产效相关因素，细分“资源”市场。（系数表见右） 2.8 1：4 2.2 1：3 1.9 1：2.5 1.6 1：2 配矿补偿以增量形式结算 1.3 1：1.5 配 矿 1 22# 1.1 21# 1.05 20# 1.05 19# 1.1 18# 1.1 17# 1.1 16# 1.15 13# 1.2 12# 1.1 1.2 6# 设 备 1.15 ＞2km 1.09 1.5-2km 1.06 1-1.5km 1.03 0.5-1km 1.06（东区慢坡长运距系数为1.3） 1 ≦0.5km 运 距 0.8 Ⅴ 0.85 Ⅳ 0.9 Ⅲ 1 Ⅱ 1.02608 0.88 1.15 Ⅰ 部 位 中线 综合系数 中线系数 0.056006422 平均单价 一、问题界定 2、作为对上述分配政策的必要支撑，管理责任的未能量化直接影响到采矿作业过程的执行力。现实表现为管理者工作效率低，绩效平平；岗位员工干好干赖一个样，未能动态区分。制度导向没有形成有效的奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制。 二、创新内容 1、公平合理的分配制度，使得采矿作业区配套推行班组员工激励机制成为可能。针对采矿作业相关活动分析，本着“干什麽事，谁来干，干到什麽程度，干不好怎麽办，谁来监督”的思路，进一步完善并量化了生产、质量、安全、成本等管理（岗位）责任体系。运用“配称”理念形成“绩效构成”，细化评价要素（操维合一），为推行全员（三级）绩效评价奠定了基础。 二、创新内容 2、全面推行三级绩效评价办法，即综合考虑质量、费用、效率、推标（5S）基础、员工满意度、关键事件等相关因素，开展了（1）作业区主管对运行长以上专业管理人员（2）副主管对各班组（班组长）以及（3）班组长对组员的逐级评价。评价分过程和结果两部分，关注各级岗位职责履行的过程控制和实施效果。 三、应用情况 1、主管对管理人