快速消费品经销商培训课件.ppt

前 言 转型，意味着物种的“适者生存”，这是整个自然界必须遵循的规律，企业也同样如此 我一直在想，为什么经销商的成长和企业的成长差异那样大？ 为什么经销商的整体经营水平不如制造商？ 是制造商老板的素质更高吗？ 是制造商老板更有钱吗？ 是制造商老板更聪明吗？ 而就经销商来讲，为什么命运又是如此不同？ 经销商的定位应该是什么？ 单纯作为物流配送商会带来渠道资源的浪费 术业有专攻，经销商的重要性无可替代 经销商存在的意义就在于打造渠道管理平台 成为渠道运营商，可以为经销商带来更多的机会 引 言 该经销商代理的品牌涵盖了五大品类，各品类定位不明确，品类组合优势没有充分发挥 其结果不仅增加了公司进场、入码、仓储、配送等运营成本，而且加大了终端维护的工作难度 其原因在于对经营品类的发展方向缺乏系统规划，没有形成明确的操作标准 我们建议该经销商应对现有的品类进行梳理和规划，同时建立起引进新品类的标准 经销商为什么要实施品类管理？ 淘汰价值低的品类 增加有市场潜力，能够展现差异化的品类，满足市场日益变化的需求 重新调整资源分配，按照各个品类的贡献比分配资源，达到整体最优组合 经销商应根据不同的产品定位，制定有效的渠道及终端覆盖方案，确保渠道及终端的最大化覆盖 区域拓展常见的误区：缺乏系统规划，由此导致区域市场拓展经常出现以下两类问题 主要原因在于对市场缺乏了解，对区域拓展策略缺乏目标和规划 传统渠道的运作思维严重阻碍了经销商的区域拓展：价格驱动，缺乏区域保障 区域化的含义就在于把传统粗放的渠道运作体系改造成精细化拓展的现代渠道运作体系 聚焦资源精耕细作，稳固市场根基和渠道根基 让我们再学一学历史 区域拓展精细化的核心策略：聚焦拓展，以十当一 集中竞争： 资源集中、区域集中、促销集中、时间集中、人员集中 在局部赢得第一，从细节上超越对手 局部所包含的内容：品牌、产品、价格、渠道、终端、促销、客户、物流、区域、团队、管理等所有方面 其关键在于找到突破口，“盘中盘”模式就是一种有效思路，可以打造基地强势市场 通过这种聚焦的精细化拓展，经销商能有效实施多角度复合切割，实现最大化渗透区域市场 传统的渠道模式出什么问题了？ 渠道网点客户化的第一个关键在于：经销商应该构建完善的分销体系，并将批发商转型为分销商 为分销商提供有力的保障，强化对市场的精耕细作 该经销商分销渠道业务员负责业务、配送兼收款工作，市场拓展及推广时间占比少 其原因在于业务人员的工作模式不合理，专业化分工不明确 方法是将业务、配送及收款分两条线，明确销售人员的工作职责，从而提升销售人员的工作效率 同时，以区域划分为主线、以渠道划分为辅线、以品类划分为补充，合理规划区域销售人员编制 由此，经销商将从为企业提供单纯的物流配送服务转型为提供渠道综合服务 同时需要把随机性的交易模式调整为服务型的订单预售模式 对分销网点进行系统维护 并按照店内七要素对终端进行系统管理，提升终端销售业绩 经销商应根据不同区域市场的特性，为各区域市场的有效拓展提供多种渠道模式的菜单选择 通过多元渠道模式的组合应用，能够使经销商有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力 作为休闲食品企业及经销商，如何来看待分销渠道的作用呢？ 面对大量而零散的中小零售及特通网点，构建分销体系的目的就是为了能够广泛覆盖 经销商赢得竞争优势的关键在于走公司化发展之道 什么才是一个合格的公司化老板？ 经销商要成功实现公司化，就必须将管理打造成公司的核心竞争力 管理的意义就在于守江山 经销商需要建立一套稳定的组织体系 一个好的组织直接关系到公司的内部环境 经销商必须构建完善的组织体系，并由此形成公司化的运营机制 经销商必须要从机会驱动转变为战略驱动 有没有清晰的愿景 有没有明确的战略 有没有清晰的模式 有没有完善的组织 有没有稳定的团队 有没有系统的管理 通过转型，走企业化之路，中国经销商完全能够以自身综合实力的提升来赢得竞争优势 三分天下 一流制造商 拥有一线品牌，占据50-60%市场份额，对渠道拥有强势话语权 一流经销商 拥有二、三线品牌，占据20-30%市场份额，拥有较强话语权 一流零售商 与一流制造商及一流经销商重点合作，与竞争对手共同割据市场 ---- 谢谢！---- 讲述某食品经销商经销蚊香的事 故事：乔致庸“汇通天下”的使命感 公司实力 公司市场区域 核心区域市场 集中精力 ? ? ? 力量分散 局部第1 地域市场全局 局部第 2 局部第 1 集中力量 核心区域市场 = 基地 市场 整体 市场 选择市场集中、容量大的区域作为基地市场“小盘”，集中资源全力启动 在 “小盘”顺利启动后，再借势以点带面拓展本区域的其他市场，借力打力，以较小的资源实现对整个区域市场的占据 标超 便利店 大卖场 院校 景点 … …