管理学案例——国美、苏宁强强对话.pptVIP

四、关于苏宁国美的人力资源管理 管理学案例分析 ——国美、苏宁撑起中国家电零售业的一片天 案 例 哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美。那就意味着。你会在不远的地方看到黄色的苏宁。 一个是在资本市场上长袖善舞、霸气十足；一个是无论在商业资本还是实业资本上都左右逢源；究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议，国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后，苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比，国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？ 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。 苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。 为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“2006年度全国就业与社会保障先进民营企业”。 最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。 苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。 经理 行政部 结算部 市场策划部 财务部 人力资源部 信息部 以下是相关的结构模型和矩阵 国美产品的预期销售比例BCG矩阵 1 明星 小家电 数码电子产品 问号 大型家电 现金牛 音像制品 瘦狗 过时的家电产品 预期增长率 明星 小家电 数码电子产品 问号 其他家电 现金牛 空调 瘦狗 过时家电 预期增长率 苏宁相关产品的预期销售比例BCG矩阵 调查地点：西安市北大街（国美、苏宁旗舰店所在）、莲湖路及周边繁华街区 样本人数：100人 调查形式：问卷形式 案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 二、对苏宁国美的环境分析。 三、国美苏宁所采取的组织战略 四、关于苏宁国美的人力资源管理 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。 2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。 3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。 7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。 第一，关注细节 从关注细节上看，国美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断