何谓6sigma.docVIP

何謂六標準差 產業界與學術界近來不斷地熱烈討論著6σ(Six Sigma)，此起彼落的產學研討會與企業紛紛跟進的執行導入發表，究竟6σ有著什麼樣的奧妙使得全球產業為之重視、為之瘋狂 ! 初步由字面上解釋，6σ源自於統計的六標準差，定義為每一百萬個事件中出現三點四個失誤。由數字顯示可瞭解品質要求的程度為極高的服務水準，多數討論品質水準者均以生產製造的角度來衡量與詮釋，開創6σ的摩托羅拉亦以此來獲得美國國家品質獎。但值得注意的是使6σ揚名全球的奇異(GE)公司，不僅運用了6σ達成高品質計劃，並應用6σ推動企業運作流程，將此高品質計劃於公司內全員推行，創造了高品質高績效的耀人成績。 產能和品質改善是達到永續經營的根本，而6σ方法論是這個成果的基礎。簡單的說，6σ是一種企業流程管理，從工作流程中盡力排除失誤，因為任何一個失誤都可能讓客戶感到不滿意，如果失誤減少，成本和循環週期也會減少，因而客戶滿意度也會增加。 ６σ在奇異的全面化推行，是基於６σ並不是只有在產品流程上才可以用的目標。收帳的時間若有規格也可達到６σ；維護時間、服務時間、公文傳遞時間以及計畫核准時間等都可以設定一段時間，做成達到６σ的成果；飛機的失事每百萬次只有0.5次的發生，當然符合６σ的標準；記帳、修護、紀錄、發薪和服務等錯誤的發生，最好也能符合６σ的要求。客訴率、不良率和重工率也都要求到百萬次不到４次的產生。這隱約地告訴我們，所有的企業流程都可適當地量化，加以統計，設法達到６σ的境界。而這樣的境界是一次達成，不是修正再修正後達到的。 奇異投資了6億，但卻獲利25億；摩托羅拉採取變革行動導入６σ制度，兩年後，立即獲得美國國家品質獎。這兩三年來，飛利浦、新力及福特汽車等國際大廠更全力導入６σ制度。福特汽車更藉由導入６σ，已於2001達成讓每位員工節省2000元美金的成本，不只支出成本大幅降低、生產力以及獲利能力都大幅提昇。美商奇異執行長Welch更聲明∶『6σ是奇異有史以來最具挑戰性管理制度，也是最以學習為基礎的管理措施。』北美各國更在90年代爭相導入，目前國內各大企業也蓄勢待發，相繼導入此制度。 關於６σ、關於成功你準備好了嗎? 六標準差的實施步驟 　 於前幾篇的介紹中對於６σ的基本定義與意理應已可有基本初步的瞭解，6σ是一種企業流程管理，從工作流程中盡力排除失誤，因為任何一個失誤都可能讓客戶感到不滿意，如果失誤減少，成本和循環週期也會減少，因而客戶滿意度也會增加。於６σ基本概念瞭解後，再來將為讀者說明６σ該如何執行。 關於６σ的實施，第一步為成立執行的小組，再由各小組負責以６σ品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循「D-M-A-I-C」的五個步驟∶D即是「定義」（Define），M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyses），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。 此五個步驟的目的與作業在此為您做一簡單的介紹 : 步驟一∶定義 (D；Define) ∶先指定一個計劃，定出品質關鍵環節 (CTQ；Critical To Quality)。於此步驟需注意的事項為:1.定義問題和顧客需求。2.焦點應在現況癥候，而非原因。3.預備規劃專案之詳細流程圖。 步驟二∶評量 (M；Measure)∶找出影響CTQ的關鍵內容過程，並評量所定義出的CTQ所產生之缺點(Defects)，即影響品質的重大缺陷。於此步驟需注意的事項為:1.定義需跟催事項進度的衡量。2.決定需取得的新資料或可使用的歷史資料來建立基線。3.建立適當的抽樣方法。 步驟三∶分析 (A；Analysis)∶這個階段的目標，是要瞭解導致缺點的原因，可以透過腦力激盪或是統計的手法，找出造成缺點的關鍵變數，並期望能找出可能造成流程最大變異的變數。 步驟四∶改善 (I；Improve)∶此階段的目標是確認關鍵的變數，然後將這些變數對CTQ 的影響加以量化，找出可接受關鍵變數之最大範圍，確定評量系統可以評量關鍵變數的變異性，並修正流程，亦保持在可接受的範圍內。 　 步驟五∶控制 (C；Control)∶最後這個階段的目標是，確認經過修正的流程可以讓關鍵變數保持在最大可接受的範圍內。Control至少要發揮五大功能，這五大功能依序是∶1控制改善進度。2衡量改善成效。3落實改善績效4累積改善知識5分享改善成果。 許多公司都曾經推動過改善專案(例如QCC)，但是最後為何都無法生生不息，反而無疾而終？其中可能的原因之一，就是沒有在Control的機制中加入分享(Profit Sharing)的功能，如果Control 落入了「有功無賞、弄破要賠」的陷阱，請問如何讓從事改善者始終充滿熱情樂此不疲？6σ大獲全勝的另一絕招就是透過Control來分享成果。亦即是推動6σ愈成功的小組也是Bonus愈多的