領導 (NXPowerLite).pptVIP

俄亥俄州立大學的研究(續) 起初，研究認為兩種行為皆表現高水準的領導者應該比其他領導者更具有效能。然而根據後來研究指出: 主管較重視體制行為的員工有較高工作績效，但也有較低的工作滿意與更高的缺勤率。 主管較重視體恤行為的員工，其工作效率較低，但卻有較高的工作滿意度和較低的缺勤率。 其他情境變化使得領導者行為的一致性預測較為困難。並且沒有普遍或是「絕對」完美的領導。 領導者-成員交換模式(LMX) 路徑—目標理論 — 領導模式預測 當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式領導可以使部屬有較大的工作滿足感。 當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。 當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多餘。 正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。 當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。 部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿足感。 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。 當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向的領導將能提高部屬的期望。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 * 領導者-參與模式 1973年提出 屬於規範性的，因為具體指出在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式 採用決策樹的形式 7個權變變數、5種不同導型態 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 * 1988年提出 伏隆-亞頓-傑哥模式 對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。 五種決策型態，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。 基本前提:決策的效能受決策的品質與員工對該決策的接受程度而定 12個權變變數、5種不同導型態 修正領導者-參與模式 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 * 定義 專斷一型(AI) 領導者單獨制定決策 專斷二型(AII) 領導者徵求團隊成員提供資訊，但單獨制定決策。 有關於情境的狀況，團隊成員可能會或可能不會被通知。 諮商一型(CI) 領導者與每位團隊成員分享情境，並徵求諮詢與評估。 團隊成員不以團隊形式來聚會。 領導者單獨制定決策。 諮商二型(CII) 領導者與團隊成員以團隊形式來聚會並討論情境，但由領導者制定決策。 群體二型(GII) 領導者與團隊成員以團隊形式來聚會並討論情境，也由團隊來制定決策。 決策型態 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 * 是 是 是 否 否 否 否 否 否 否 是 否 否 否 否 否 否 說明問題 問題屬性 問題結構 部屬衝突 品質要求 承諾機率 部屬資訊 承諾要求 目標共識 領導者的資訊 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 高 高 高 低 低 低 是 AI GII CII GII CII AII CI CII AI GII CP SI GC CP SI GC CO GC GC CP ST CO ST CR ST CO QR CP SI CR GC LI LI LI CR QR CP 12.4.4 伏隆及亞頓的領導者－參與模式 * 領導風格是具有彈性 假設領導者能調整領導風格去適應各種情境 比其他領導模式更能獲得研究支持 缺點:太複雜 結果 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 * 追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。 定義 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 * 以追隨者的準備程度來代表。準備程度:部屬在設定挑戰的目標及達成該目標的能力與意願。 追隨者情境 追隨者情境種類 R1：追隨者無能且不願工作 R2：追隨者無能但願意工作 R3：追隨者有能但不願工作 R4：追隨者有能且願意工作 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 * 推銷型: 高任務-高關係領導狀態 領導者提供部屬指引上與支持性的行為 參與型: 低任務-高關係領導狀態 領導者與部屬共同參與決策 授權型: 低任務-低關係領導狀態 領導者提供部屬較少的指引與支持 命令型: 高任務-低關係領導型態 領導者下達清楚的指示 與明確的方向 領導風格 12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式 * 權 授 型 S4 型 命 令 S1 型 參 型 與 S3 銷 推 型 S2 R4 R1 R3 R2 高 關 係 行 為 任務行為 低 低 高 低 中度 追隨者準備程度 12.5 領導的新觀點 * 領導替代理論 魅力式領導 願景式領導 12.5.1 12.5.2 12.5.3 12.5.4 轉型式領導 情境 因素 追隨者 的行為