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标杆行为的记录 记录标杆是怎么做的？ 标杆行为的复制及提高 标杆行为复制 标杆方式复制 1.示范、推广、反馈 标杆再提升 1.激励标杆自我学习与提高 标杆行为分析 1.标杆行为记录表； 2\确定标杆行为 寻找标杆 1.利用分群图 案例讨论：话术制定 标杆行为的标准化 话术及接话行为的规范及调整 用户爱听、我们爱说的 用户不爱听、我们爱说的 用户不爱听、我们不爱说的 用户爱听、我们不爱说的 结束 不是 是开始 * * * * * * Menu 咖啡地图 收拾心情 细水长流 有关文化 绩效管理与提升 全面理解绩效 第一部分 何为绩效管理 提升绩效成绩 【绩效】： 从内涵上说就是对人或者组织及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度 从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价 绩效的定义 投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源； 产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况； 绩效 时间 人力 物力 环境 数量 质量 效率 绩效表述的是指投入与产出的关系 绩效管理的核心是完成组织目标 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的内容 个人绩效与组织绩效的关系 绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。 矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。 提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务 绩效管理的关键环节是绩效辅导 对公司而言：1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。 对主管而言：1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4、取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 对于员工而言：1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 绩效考核的作用 绩效与薪酬的区别 讨论题： 现有绩效考核体系的优化 对现有绩效考核体系的修改建议 第二部分 如何进行绩效辅导 提升绩效成绩 问题驱动解决法：鱼骨图 1953年，日本管理大师石川馨先生所提出，故名“石川图”，因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。 使用方法：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 鱼骨图基本常识： 问题驱动解决法：鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。 鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。 整理问题型 原因型 对策型 鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。 鱼骨图分类： “人”：造成问题产生人为的因素有哪些； “机”：通指软、硬件条件对于事件的影响； “料”：指基础的准备以及物料； “法”：与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； “环”：指的是内外部环境因素的影响。 问题驱动解决法：鱼骨图 问题/特性 /结果 人 环 法 机 料 5M因素包括人、机、料、法、环5个方面 实际分析步骤 营销成功率低 机 人 料 法 环 营销能力差 系统统计 语言表达能力差 业务不熟 ？ 电子优惠券 接受度低 时间、客户群？ 营销成功度低 使用效果？ 脚本？ 员工积极性不高 激励？ 步骤1：运用头脑风暴法进行原因收集 实际分析步骤 步骤2：对所涉及的原因进行逐项分析，确定要因 实际分析步骤 步骤3：根据要因制定对策 假设 实际分析步骤 步骤3：根据要因制定对策注意点（播放视频） 绩效辅导的步骤 技能辅导 不停鼓励 1.对于组员的任何进步、努力予以及时、持续的鼓励 提供方法 1.更好的方法是什么