营销培训--卓越定价策略.ppt

关键客户管理案例分析 客户 一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商 客户/ 研究背景： KAM战略： 客户成效/ 主要经验教训： 两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干 两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑 存在向经销商提供全面解决方案的机会 两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心 研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好 的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇 客户认为 — 销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会 — 他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务 于最大的客户 — 改变销售方式代价将十分巨大、十分困难 将市场细分成了3个明确的客户群 — 真正的关键客户 — 正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而 又没有能力服务的客户 — 正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影 响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户 — 其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推动自顶至下的变革 客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距， 更好地为客户服务 * 市场细分案例 * 细分是创造与众不同的价值的核心 促销、 公关 广告 销售 信息 价格 服务 分销 创造 产品 价值 包装 价值 细分 需求/ 购买因素 选择价值 沟通价值 提供价值 假设关键购买要素 益处 价格 使用场合 确定寻找类似的价值 的用户细分 基于价值 细分内部相似 细分之间的差异 对公司情况有用 决定待提供的并按照 下列进行评估 客户需求 成本影响 可行性/公司技能 竞争范围 * 案例1—电子部件分销商（XYZ公司） 成效 情况 分析及决策 战略 财务 领先的电子部件 分销商，寻找保 持其核心业务并 实现增长机会 关键客户，承包 制造商（CM）细 分正在通过从分 销商的供应商那 里直接采购快速 地取得规模，（由 此取消了分销商这 个环节） 从结构、行为和 业务角度，了解 客户细分的演变 确定如何进行决 策 创立细分，以便 提供业务重点 制定针对细分的 战术来使业务增 长 评估为所选定的 细分提供服务的 组织模型 制定突破战略， 以使客户细分 保持分散，从 而消除竞争威胁 建立新的组织架 构，向最优先的 客户提供服务并 强化与他们的关 系 保持了1亿美元的 年利润 在目标细分市场 的销售取得了增长 * 客户细分概述 估计在美国的 市场份额 通过分销商的 平均采购份额 采购做法 最需要分销商 提供的服务 1.“自力更生型” 2.“招标型” 3.“寻求服务型” 4.未充分利用型 ~20—30% 5—15% 主要是直接采购 从分销商处采购工厂准备时间内的计划外的产品 部分利用分销商进行方案编制 对价格的快速反应 产品的立即供货 ~5—25% 10—25% 通常直接进行大额/大量的采购 用向分销商的采购订单来下计划订单 部分部件的报价同时用于投标和采购 ~30—45% 30—40% 利用分销来管理材料物流 追求准时交货库存 愿意合作伙伴一起进行材料管理 所有的材料报价同时用于投标和采购 厂内存贮 自动补充 支持准时交货的其他服务 ~15—30% 85—100% 几乎完全用分销商 所有的材料报价同时用于投标和采购 放账 委托仓储 * 1.“自力更生”型细分市场 特点 规模大，跨国度 量大，品种少 具有先进技术 提供广泛的服务 客户反应 “许多直接供应商充当了我们的 临时仓库” “我们可以在6个月以内退货” “我们只有在工厂准备期间才考 虑丛分销商那里采购” “我们在市场看好时丛分销商处 购买，或者购买特定的部件” “我们没有时间浪费在报价上， 我们需要的是马上提供配件” “我们经营材料管理业务” 需求 分销服务需求 直接供应商满 足需求的能力 送货及时 时间灵活 快速备货 广泛报价 特定的部件 可退换 材料管理 委托仓储 信贷 推荐 方案制定 价格便宜 高 中 低 * 2.“招标”型细分市场 特点 中小规模均有 需求较其它细分市场 更易预测 要求大量的直接支持 客户反应 “我们直接购买大多数的高价 部件