营销组织结构设计——侧重于多产品销售组织设计.pptVIP

国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型营销组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式 直线管理型营销组织 强调条线管理 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 强调有清晰的管理层次 总部拥有绝对的权威和权力 矩阵管理型营销组织 描述 强调团队型管理 职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台 强调各部分有清晰的管理范围 总部强调支持和服务 总部来把握集权和分权的尺度 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 服从，命令型的管理文化 控制能力较强 特点 区域组织拥有很大的灵活性 区域组织的自我协调能力很强 对人员协调沟通的能力要求很高 易于失控 Konka 长虹 例子 TCL 海尔 TCL按照产品的类别分成三大产业群体 案例 TCL集团 电器集团 信息产业集团 TCL股份公司 电 话 机 电 工 配 件 销 售 部 销 售 部 销 售 部 电器销售总公司 电 脑 手 机 手 机 电 池 销 售 部 销 售 部 销 售 部 软 件 销 售 部 彩电销售中心 空调销售中心 AV销售中心 白电销售中心 品牌推广中心 信息研究部 市场综合部 储 运 部 财 务 部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 TCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置 电器销售总公司 销售部 市场 推广部 彩电销售 中心 空调销售 中心 AV销售 中心 白电销售 中心 品牌推广 中心 信息研究部 市场综合部 储运部 财务部 销售政策 销售价格指导 营销策略 任务分配 新产品策划 新产品上市 决定生产成本 选择OEM厂家 全国性促销 中央台广告 需动用总部资源的市场基础建设 卖点包装 总部促销资源分配 不负责区域促销 品牌沟通 品牌管理 媒体组和策略 品牌研究 广告管理 信息收集 信息分析和研究 信息汇总 信息管理 信息反馈 计划汇总 开单 配货计划 仓储管理 物流配送 核算制票 接收货款 预算管理 总部费用控制，区域不负责 TCL电器销售总公司的矩阵管理型营销组织体系 案例 *：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控 总经理 彩电销售中心 空调销售中心 白色家电销售中心 财务部 储运部 市场综合部 品牌推广中心 信息研究 分公司 彩电部 空调部 白电部 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 分公司 彩电部 空调部 白电部 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 经营部 彩电项目比理 空调项目比理 白电项目经理 财务部 仓储 计划 市场策划 售后 行政 大区* TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 核心营销职能 部门 职能定位 总部 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 服务中心 大区 管理中心 分公司 区域决策中心 经营部 执行中心 控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 案例 资料来源：罗兰贝格访谈 TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 评价 对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理幅度 TCL经营部拥有的权力 业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权 财务 各项费用使用权，招待费用实报实销 人事 招聘、解聘权 业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 初期的投入成本较高，以健全职能配置 案例 TCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售 评价 对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行 营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强 信息收集功能强大 形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持 Back-up TCL的一线策划功能配置 经营部经理 市场策划 白色家电 空调 彩电 其余部门 促销方案 促销计划 预算申报 品牌推广执行 软性文章 广告/促销信息的收集和分析 卖场管理 促销政策的执行 信息收集和分析 产品策划 产品管理 优点 TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题 案例分析 TCL营销组织的特点 三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部