xx产权改革与组织变革的项目的报告.pptVIP

个性化大客户 常规客户 小型客户 前台 后台 新客户部 国内企业部 大客户部 信 息 平 台 服务中心 人才中心 产品研发 中心 存档 社保 医保 代发工资 （三资企业） （内资企业） （代表处） （驻京办） 其他福利 二、外企服务板块定位（价值链打通：加强前后台的协同，提高整体运行效率，提高集聚顾客的销售效率） 三、留学中介服务板块定位（一）总体把握 高速成长的，非持续的产业，根据国际经验和国内行业发展轨迹判断，该板块在目前低层次的业务领域不可避免会遇到产业生命周期问题； 四达能力有一定弱势，目前基本上是只提供低层次的信息服务和关系服务； 主要是通过强化管理规避风险问题 三、留学中介服务板块定位（二）SWOT分析 开发新的留学服务产品 与中国驻外机构合作开拓业务 与境外学校合作办学 开发未开放地区的留学市场 A、机会 国家关于留学的政策变化，资质含金量下降 市场竞争愈发激烈，竞争手段恶劣，一定程度上破坏了市场资源 业务的技术含量低，潜在竞争对手容易进入 B、威胁 三、留学中介服务板块定位（二）SWOT分析 公司有一定的知名度 现有产品有相当的竞争力 有众多的国外合作机构 公司与政府的良好关系（贸促会） C、优势 D、劣势 公司相应的管理机制、激励机制不合理 留学服务产品单一 业务人员素质有待提高 三、留学中介服务板块定位（数据：1985-1999年出国留学及回国人数） 三、留学中介服务板块定位（三）关键难点 四达的留学板块在整体市场能力和运作能力方面都没有公司化。要把品牌转化为真正意义上的公司运作，资源是全部问题的关键。现在该板块业务资源非常分散，流失严重，基本都是大牌子下面的个体户形态。必须通过分块引导、流程再造和规范淘汰把品牌强势转化为资源强势。 规避法律风险的组织涉及及强化管理，改身份为规则制。 三、留学中介服务板块定位（四）战略定位 存量：挂靠的小公司制部门实行淘汰制。 组织结构撤销承包商的管理机构，以业务管理为标准实行人自为战的业务单元管理。所有相关人员均重新组合为2～3个人组成的业务单元对外展业，但业务范围受到公司统一战略规划的限制，如不能涉及关键的重点国家和重点业务功能。公司建立有效的服务后台给予支持。 以业务管理体系取代承包体系。针对每个业务单元总业务量实行抽成制，公司管理公共系统，直接面对业务单元体系。 严格惩治私自提供业务的行为，彻底封堵业务黑洞。 分国别、分功能重新再造流程。 三、留学中介服务板块定位（四）战略定位（续） 增量：关键的核心性流程实行统一管理。 公司另外设立新的核心业务部，负责增量的开拓和形成未来管理模本的承接点。 该部门代表公司总部利益，掌控重要国别的留学业务。在一个重点国家建立和掌控规范的三大服务体系，然后依次在其他国家复制，进而逐步蚕食存量的业务资源和组织体系，最终达到统一的目的。 三大服务体系为：目标国家学校的直接挂钩体系；目标国家学生的全方位接待和后勤服务体系；目标国家的风土人情培训服务体系。公司必须垄断该国的上述三个服务体系资源，做成规范可行的模本。 分国别、分功能重新再造流程。 三、留学中介服务板块定位（价值链：按照留学业务国别区域垄断战略，打通留学主业的价值链；打通价值链，说到底就是控制两头，或掌控终端顾客群，或掌控高端海外学校资源） 后台 产品 当地接待体系 学校招生体系 前台 分销 零售 消费 留学主业 控制资源 控制客户 人文培训体系 四、就业服务板块定位（一）总体把握 业务范围界定：包括猎头服务、就业信息、出国就业信息、刊物和信息网。 该领域是公司在重点投资对象。 公司在这个领域拥有系列资质，但没有真正运用起来，没有达到有效承接、控制劳动部和贸促会的资源。 四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据－国别） 四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据－合同金额与完成营业额） 四、就业服务板块定位（数据：1998-1999年出国劳务数据－合同份数） 四、就业服务板块定位（二）战略定位 通过新闻出版署把《出国与就业》杂志收归公司总部统一管理，形成战略实施的重要资源。 连体运作。以四达品牌和资质，并购一家运作成功的就业信息网。进行资源整合，将就业体系现代化的网上服务体系和传统的职业介绍服务系统结合起来，形成立体化业务体系和渠道。在此基础上，发育出区域扩张的模本。 区域跟随。由于市场的激烈竞争，在区域扩张过程中应该采取跟随战略。由于凡在扩张、结构调整中的企业都存在劳动力结构转换、白领上升、蓝领挖掘的需求，四达可以以次作为切入点立足北京向外区域扩张。 在资源上，四达应该充分利用与劳动部的关系优势，申请资金参与国家的下岗分流再就业