安达信--绩效管理的体系培训（PPT 74页）.pptVIP

平衡分数卡－四个方面的关系 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 * 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入 企业竞争力的基础 持续提高内部管理水平以满足客户需求 员工的经验和创造性促进了内部营运流程 * 平衡分数卡－财务方面 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等 在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ * 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 营业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现 * 财务表现　 利润增长率 客户市场　 公司客户满意度 平衡分数卡的分解 公司 营业部 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现　 收入完成率 费用预算率 客户市场　 经纪业务客户满意度 客户市场　 客户投诉解决率 客户市场　 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 财务表现　 收入完成率 费用预算率 客户市场　 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 示例 * 目录 绩效管理培训的目的 安达信绩效管理体系介绍 案例分析 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 * 背景介绍 我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保留人才。 岗位评估及 能力素质模型 加强人力资源管理 部门绩效管理体系 薪酬体系 与激励机制 * 客户在绩效管理方面遇到的问题 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 对于员工的发展培训不够重视 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分 * 我们的工作方法 绩效管理的文化和信息技术环境 绩效管理 概况/培训 绩效管理方案的设计 初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡 方案实施 绩效管理方案的细化 逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和职责分配 * 我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张 示例 * 我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张 示例 * 我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张 示例 * 我们的工作方法--平衡分数卡 示例 * 针对的问题 设计方法 效果 我们的解决方法 对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程 被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求 。 对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量办法。 公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效表现。 增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀比的现象。 一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益的积极性。 建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在公司上下进行沟通，正确引导员工对于考核的态度。 在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标——“协作完成收入额”，