实现价值创造型并购重组的方案.ppt

为何注入方正指纹项目？ 几种方案： ——拿深港产学研基地正在孵化的各种项目 ——拿一个高、精、尖的“拳头”项目 选择方正指纹的理由： ——自有知识产权（史青云院士） ； ——核心业务：麦肯锡的调查，成功的并购重组案例中至少 有92%拥有强大的核心业务； ——方正品牌； ——已有上千万销售额，市场占有率高； ——行业门槛高、垄断性强； ——市场潜力大、前景广； ——已完成技术人员及管理层持股； ——良好的市场需求与张华的营销开拓可以完美结合为何完  全剥离原有资产和业务？ * * 原有资产和业务如何处理？ 新总经理头等大事 原总会计师的感动 “摘帽”庆功会，提拔有功人员 * * 三.并购的成功要素 （一）核心竞争力 （二）文化相融性 （三）资本的手段 （一）核心竞争力 长寿的公司虽然主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。 核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔于1990年提出的。 所谓核心竞争力指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。而核心竞争力的基础是企业的核心技术,即企业的核心能力。 * * 三.并购的成功要素 （一）核心竞争力 例如： 日本电气公司（NEC）的计算机通信、半导体等方面居于世界领先地位,这一切根源于该公司的数字技术,特别是它的超大规模集成电路技术和系统集成技术； 本田公司在轿车、摩托车、发动机行业具有特殊优势,它的核心能力在引擎和牵引动力系统方面； 佳能公司的核心能力是光学镜片和成像技术； IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力； 微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。 因此,培育企业旺盛的核心能力和创造力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。 * * 三.并购的成功要素 （一）核心竞争力 企业核心能力有以下的基本特征： （1）价值性。核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益,即核心能力能够为用户提供根本性的好处或效用。 （2）独特性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。 （3）延伸性。核心能力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。 （4）难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代。 * * 三.并购的成功要素 （二）文化相融性 企业的并购最终是通过人实现的，因此也可以说实际上是人的“并购”。 目的：是为了真正的产业整合、获取对方的技术、人才、市场？还是只为了在二级市场上炒一把？ 心态：是否为了多方的共赢？ 利益：各方——收购方、被收购方、管理层、员工的利益是否得到妥善的处置和安排？ 文化：国有企业与民营企业的并购如何过渡？激进型企业和稳健型企业的并购如何融合？ 例子：美国克莱斯勒汽车公司与德国奔驰汽车公司并购不成功的内在根源在于两家公司的并购中美国文化与德意志文化的冲突没有很好地得到解决。 * * 三.并购的成功要素 （三）资本的手段 并购的资本手段是并购成功的技术性要素，它包括发达的并购市场、专业的并购人才、完善的并购法律环境等。 * * 扩张与收缩型并购 * * 三.美国并购历史的回顾 （一）“横向并购”浪潮（20世纪初叶） （二）“纵向并购”浪潮（20世纪20年代） （三）“多元并购”浪潮（20世纪60年代） （四）“融资并购”浪潮（20世纪80年代） （五）“战略并购”浪潮（20世纪90年代末） * * 一.并购的历史浪潮 （一）“横向并购”浪潮（20世纪初叶） ——背景： 20世纪初叶，工业革命迅猛发展，有组织的管理体系和管理能力的强化和提高要求支配更多的生产要素资源，规模经济成为社会生产力发展的一个重要“瓶颈”，作坊并入企业，企业聚成集团，集中资源、做大企业是这个时代的鲜明特点。 ——数据： 40%的美国公司加入并购活动； 3000个公司消失； 几十个控制各个行业的企业巨头诞生：由5家烟厂合并而成的美国烟草公司控制全国80%的产量；国际收割机公司和普曼客车公司分别控制美国85%的机车市场和客车市场；美国炼糖公司拥有