某著名咨询公司-四川鸿达-集团公司组织结构的设计的报告.pptVIP

鸿达光盘战略的关键成功要素 对于组织机构的启示 大规模生产要求高效的运作管理支撑，生产管理应遵循专业化分工与合作有机结合 横向联系的团队合作 营销体系与生产制造部门的密切协作 建立功能较为完备的人力资源管理体系 建立与外部机构合作的研发体系 培育信息技术能力，逐步建立起支撑公司战略的信息平台 鸿达光盘战略的关键成功因素对组织结构的启示 鸿达光盘公司组织结构设计原则 鸿达光盘公司组织结构设计原则 组织结构必须支持公司的整体发展战略 组织结构简洁、高效与灵活 部门的设置应有明确职责划分和汇报关系 有利于建立贴近市场/客户的运作机制 有利于建立起信息与知识共享的学习型组织 能够充分考虑人力资源现状与发展的要求 基于以上的分析，确定如下的鸿达光盘公司组织结构设计原则 * S C O N G * * * * * * 组织结构设计 四川鸿达科技集团股份有限公司 二零零一年十月三十一日 目 录 1 会议内容 2 企业组织结构类型介绍 3 组织结构设计原则确认 4 组织结构初步方案讨论 5 下一步工作计划 会议内容 1 作为组织结构设计模块第一次研讨会，今天的会议将主要讨论以下内容： 介绍组织结构的基本模型和发展趋势 行业成功因素分析 确认组织结构设计原则 组织结构初步方案的研讨 确定下一步行动计划 企业组织机构类型介绍 2 六种组织结构类型 职能型 项目组型 产品型 地区/市场/客户型 综合型 C D A B C D A B C D A B 地区/ 市场/ 客户 1 地区/ 市场/ 客户 2 地区/ 市场/ 客户 3 业务职能 职能 1 职能 2 职能 3 客户A 客户B 客户C A B D C 职能专业 A 职能专业 B 职能专业 C 职能专业 D 业务驱动因素： 特殊技能 面向许多客户的专家服务 业务驱动因素： 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出 业务驱动因素： 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映 业务驱动因素： 产品开发周期短 产品品种多样复杂 C D A B C D A B C D A B 产品组 1 产品组 2 产品组 3 业务职能 备注： 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。 业务流程型 A B C D 业务驱动因素： 周期短 控制严格 职能型组织结构模型 信息技术和业务系统 产品 3 产品1 产品 4 产品 2 客户和市场管理 运营 产品管理 支持服务 主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩 网络和分销 董事会 风险 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体目标的一致追求 对迅速变化的外部环境反应较慢 优点 强调规模和标准化 部门职责很少或没有交叉 高度的专业化 鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商 容易监督 关键业务驱动要素 规模小, 单一的产品系列 单一的市场 职能部门的规模和特殊技能 较长的产品和开发周期 统一的标准 举例 Shaws Talbots Payless Aldo 职能型机构： 产品型组织结构模型 董事会 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 产品2 产品3 产品1 主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 风险 职能的重叠，受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险 优点 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算 关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简，外包 举例 Polo Ralph Lauren Johnson Johnson PepsiCo 产品型组织结构 客户型组织结构模型 运输行业 建造行业 主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 董事会 包装行业 产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 风险 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险 优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客