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GMC 决策指导 陆涛 2003 年4 月19 日 目 录 PART 1 管理层 PART 2 决策流程 PART 3 历史数据分析 PART 4 前期决策 PART 5 中期决策 PART 6 后期决策 PART 1 管理层 组建经营团队 总经理下辖营销部、生产部、财务部、人力资源部、研发部、战略规划布 各尽其职 总经理（队长）：团队建设、整体战略选择、各期决策的最后确定。 营销总监：营销战略制定、各期决策的营销组合。 生产总监：生产战略制定、各期决策的生产组合。 财务总监：财务战略制定、掌握各期决策的财务状况。 人力资源总监：人力资源战略制定、拟定各期的人力资源决策。 研发总监：制定研发战略、制定各期研发投入。 战略规划总监：分析宏观及行业情况、协助总经理制定战略、分析竞争对手。 技术要求 总经理：全面掌握各部门的决策和理论依据，全面协调各部门之间的关系，优化 决策流程，保证决策信息流的高效。（要求很高，担子很重） 各部门经理：协助总经理工作，对本部门决策所涉及的一切深入研究和理解，对 相关部门的决策有所了解。 各部门之间的配合 各部门之间的关系是紧密配合的关系，没有一个部门所涉及的职能战略可以单独 成立。各部门的战略和决策都会受到其他部门的影响，同时也会影响其他部门的 战略和决策。这与现实生活中的企业经营情况一致。 如何协调各部门的关系 优化决策流程，优化决策信息流的传递，所有的决策以数据为依据，任何决策的 制定必须经得起数据的检验。 PART 2 决策流程 战略目标：最终股价最高 股价是对公司发展前景的预期，所以要想股价最高，公司必须具有最好的发展前 景。这是由一系列指标决定的，特别是财务指标，如每股净资产、净资产收益率、 留存储备金、现金流量等，这些指标都指向公司的盈利能力。 战略目标实现途径 公司的战略目标实现途径如下图所示，起点和终点分别是市场和股价，市场目标 通过销售实现，财务目标反映成股价，中间通过公司的内部经营实现。公司的实 际经营过程就是经过内部经营，加强市场销售，最终取得良好的财务状况这样一 个过程。 决策流程 长期决策（五期战略）：以销定产；短期决策（每期决策）：以产定销。 长期决策流程：通过对公司历史数据中的宏观环境分析和市场总体（也就是行业 发展情况）分析，以及企业内部分析，制定总体战略。制定了总体战略，进一步 选择长期成本模式，从而就能确定跨季度决策和当期满意决策，从而使得公司具 有最优的前景。 短期决策流程：通过制定的总体战略和长期成本模式，结合上季度市场情况和公 司内部情况，选择当期最有生产规模，从而确定边际贡献最大时的产品投放，同 时考虑对手分析的结果，进行营销组合确定，再通过快速财务报表，来衡量财务 指标是否满意，如果不满意，则调整生产和营销组合；如果决策满意，则结合跨 季度决策等进行微调，最后形成当期满意决策。 必要的决策模型 要想保证上面谈到的决策流程快速准确地进行，根据我们的经验，起码要具备两 个决策模型。一是决策支持系统，二是决策方案预算系统。 决策支持系统：作用是用来分析历史数据、管理报告分析，为制定战略、市场总 体分析、生产成本模式选择、边际分析、竞争对手分析等提供支持。只要是认为 对决策有用的信息，都可以在这个系统中找到。 决策方案预算系统：作用是用来对决策方案进行预算，反应成财务报表，为选择 不同的方案提供依据。它可以反馈：产品生产营销的成本，决策产生的费用，利 润表、现金流量表、资产负债表、各项财务指标。 如何建立这两个系统 决策支持系统主要根据各自的需要建立，主要的目的是分析历史数据、上季度管 理报告，能从历史数据和管理报告中分析出越多的信息，决策就越能优化。 预算系统主要部分是财务报表，需要仔细研究《参赛手册》，弄清决策变量是如 何影响财务报表的。 这两个模型需要随着比赛的进展不断地更新升级。我们的模型随着比赛的深入， 发现可以进行更深入地分析，也是不断地升级，光是大的改动就有4 、5 次。 值得主要的是一定要统一队员对各数量指标的认识，因为只有这样，这两个系统 的提供的信息才能在各部门之间流畅和没有失真地传递。 另外，各部门可能还需要建立自己的专业模型。如财务规划模型、人力资源模型、 销售预测模型等等，但是一定要考虑到与上面讲的两个基础模型的数据接口或者 传递方式。 PART 3 历史数据分