复盘的基本步骤和要点 图文.pptVIP

目录 Agenda 为什么要复盘？ 怎样做复盘？ 如何让复盘落地？ 为什么要复盘？ 时间维度要求 为什么要复盘？ 为了知其然与知其所以然 为了同样的错误不要再犯 为了传承经验和提升能力 为了总结规律和固化流程 复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力 怎样做复盘？ 复盘的步骤 原本的目的是什么？ 重要（内/外部）用户的期望是什么？ 阶段性的目标是什么？ 目标是否定的合适？ 是否有潜在的目的和目标？ 基于目标评价结果是什么？ 和目标相比，哪些地方做得好，哪些地方需要改进？ 原本的目标和结果是否相符？ 我们学到了什么？下次可能改进哪些地方? 哪些是我们要开始去做的？哪些是不能再做的？哪些是要保持的？ 我们要如何应用总结的规律？是否能和其他团队或者部门分享我们的经验？ 我们希望应用于日后工作中的最重要的3点是什么？ 哪些因素导致了成功/失败？ 什么是根本原因？（要找到表层原因之下的原因） 外部因素如何影响了结果？ 内部因素如何影响了结果？ 哪些因素是可控的 哪些因素是非可控的？ 什么因素是最重要的？ 针对以上因素分别如何解决？ 回顾目标 （用数据说明目标） 当初的目的是什么（期望的结果） 要达成的目标 里程碑 评估结果 （用数据评价结果） 做得好 Highlights （与原来目标比） 做得差 Lowlights （与原来目标比） 总结规律 （从数据得出规律） 经验规律（不要轻易下结论） 行动计划 开始去做： 不能再做： 需要保持： 分析原因 （用数据分析原因） 成功根本原因 失败根本原因 结果 分析 目标 规律 2 3 1 4 复盘的模板 问题： 无数字化目标 目标是否符合内外部用户的期望，得到他们的认可? 目标是否合适、合理? (有数字才能衡量合理性) 有无阶段性目标，是什么? (过程控制) 建议： 细化目标 (能否细化到各业务或者分阶段) 目标本身的过于宽泛就是一个重要的问题点 复盘Sample ——回顾目标 创新目标：通过《小时代4》探索内容生态化反业务模式 业务目标：通过化反业务和营销拉动各业务用户流量和销售收入 管理目标：总结全生态营销的流程规范，打造成全生态营销的示范案例 复盘Sample ——评估结果 问题： 由于目标是非数据化的，所有很难基于目标评估结果 没有体现哪里做的好，哪里没做好，缺少和预期之间的比较 建议： 细化目标的基础上细化结果的评估（阶段性或者具体到各业务） 明确指出哪里做的好，哪里没做好 创新目标：探索出一些通过内容资源优势促进业务加法创新而未有化反创新。例如郭敬明红包回馈粉丝，拉动粉丝去乐视视频抢红包 业务目标：商城收入活动期间带来71581万，会员日收入峰值95万，网酒销售88673瓶，带来新用户65769个，衍生品18000件货物，170万。院线现场销售耳机241台。未达预期收益。用户目标以活动专题页面为标准覆盖累计覆盖260万用户。 管理目标：项目管理部完成基于IP生态化反流程协同手册。 复盘Sample ——分析原因 问题： 做的好和没做好都需要分析原因 原因的深挖不够 没有对原因做分类处理 （内部 vs. 外部； 可控 vs. 不可控等） 没有从数据入手分析原因 建议： 用正确的方法深挖原因，对根本症结对症下药 对原因分类做出针对性的解决方案 做的好的地方也要总结原因 复盘Sample ——总结规律 问题： 规律没有针对根本原因总结 目前的规律经验不具备可操作性 建议： 重新梳理原因基础上总结规律 具体到可操作层面 明确目标、细分KPI，强化激励政策 更多靠共创利益驱动，减少行政层驱使 梳理业务承载主体，调整各线分工 营销策略真正从用户画像制定策略，从促销营销到创造价值营销，改进销售转换率低。 传播和渠道投入少，要借力集团资源 复盘的小工具 ——The 5 Why’s 问一系列的“为什么”来找到最根本的原因 总结事情的根本规律 为什么要问多次“为什么”？ 问1次为什么往往只能找到最表层的原因 规律是需要深度发掘的 有时候问“怎么样”，“什么”，“何时”，“哪里”也可以帮我们找到根本原因 一个简单的例子: 分析原因的工具： 复盘如何落地？ 工作要求 小事及时复盘： 行动结束后进行及时复盘 制定改进方案并落实 大事阶段性复盘 : 大的项目在执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月） 对目标或策略进行及时调整 事后全面复盘： 大的项目或战略结束后要进行总复盘 总结经验教训，找到规律性 人员要求 领导者：以身作则 带头做复盘 给下级传承 管理者: 承上启下 先学会工具和方法 带领团队实