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* * * * 薪资结构调整方案 人力资源部 一九九九年 薪资结构调整方案的建议 与人才市场薪资水平及其结构的比较 薪资结构调整的基本思路 薪资结构的调整方案 薪酬政策中的激励措施 与人才市场薪资水平及其结构的比较 一、与人才市场薪资水平及其结构的比较 所有员工的名义月薪收入偏低，但奖金分红、津贴等不确定性收入较高。 工作在三年以上的销售、研发、管理方面的中青年技术骨干的薪酬与新员工的差距小，与市场价格水平相比偏低。即从纵向和横向两个方向上都偏低。 中高层人员的基薪（年固定现金收入）较低，与业绩挂钩的浮动薪金水平缺乏明确的衡量标准；缺乏长期激励手段，如股权、期权激励等。 一般管理人员、专业人员的年收入水平与市场水准较吻合，但结构不合理。 工人的年收入和月薪高出市场水平。 资料来源： WILLIAM M.MERCER公司《薪酬与福利的调查报告》，参见附件一。 薪资结构调整的基本思路 二、薪资结构调整的基本思路 不改变现有的公司工资总额； 对不同层次员工的薪资水平及其结构分别调整； 目的在于通过设计和制订具有市场竞争力的薪酬政策，吸引、留住和激励优秀人才，提高公司的持续发展和创新的能力。 参见附件二《上海某某某薪资结构调整表》。 员工薪资水平和结构的调整对以下三类人员分别设计： 高层和高级管理人员、专家：见附件二中的1、2 ； 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员：见附件二中的3、4 生产工人：见附件二中的5。（待定） 薪资结构调整的实施方案 三、薪资结构调整的实施方案 1、调整的原则和目的 高层和高级管理人员、专家： 维持固定收入和弹性收入的总体比例，提高固定收入和弹性收入水平，同时加大弹性收入随业绩波动的幅度； 增加长期激励措施，有效地把企业骨干的利益与公司的经营业绩、股东的长远利益结合起来，形成利益共同体。 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员： 变不确定性收入为相对固定收入，避免了以往求职者和公司员工对薪资水平的“心理幻觉” 和“激励缩水”现象，真实地反映公司的薪酬水平。 员工的个人收入与所在团队的业绩挂钩，提高公司员工的团队精神。 薪资结构调整方案的建议 2、高层和高级管理人员、专家的薪资调整方案 2-1、实施经理人员报酬一体化方案 经理人员的一体化报酬包括： 基本收入：年薪； 中短期激励：包括绩效工资、年度目标奖和年综合正增长率奖； 长期激励：绩效期权。 薪资结构调整方案的建议 2-2、调整方案 现有的薪资结构 年收入=月薪×13+∑季度分红+年底奖金+服装费+房贴+休假费+其它 其中：服装费— 一年一次，金额为一个月月薪； 房贴员工进公司转正后获得现金直至第八年获得全额现金; 季度分红按税后利润的2% 预提； 年底奖金销售收入的4‰、20%的业绩工资、董事会给予的奖励。 薪资结构调整方案的建议 调整后的薪资结构 第1、2.1类人员： 年收入=（新月薪1.5倍原月薪+房贴*）×12+年中绩效工资1倍新月 薪 +年末绩效工资5倍新月薪+年度目标奖+年综合增长率 奖10%年薪+绩效期权+其它 第2.2类人员： 年收入=（新月薪 1.5倍原月薪+ 房贴*）×12+年中绩效工资1倍新 月薪+年末绩效工资5倍新月薪+年度目标奖+年综合增长率 奖10%年薪 +其它 薪资结构调整方案的建议 第2.3类人员： 年收入=（新月薪 1.24倍原月薪+ 房贴*）×12+年中绩效工资1倍新 月薪+年末绩效工资5倍新月薪+年度目标奖+年综合增长率奖 10%年薪 +其它 第3、4类人员： 年收入=（新月薪 1.24倍原月薪+ 房贴*+全勤奖+安全奖）×12+ 年中绩效工资1倍新月薪+年末绩效工资1.5倍新月薪+ 年度目标奖+年综合增长率奖5%年薪 +其它 其中，在第4类员工中只有少数经高层领导确定的优秀员工可以享受年综合增长率奖5%年薪。 薪酬政策中的激励措施 四、薪酬政策中的激励措施 1、薪资结构调整中的激励措施 设计不同的薪资调整比例 对于不同工作年限的员工，新月薪的提高比例有差别 。 工作年限在2年内的本科生和1年内的研究生提高的比例为23% 3年内的本科生和2年内的研究生提高的比例为25% 3年以上的本科生和2年以上的研究生提高的比例为27% 对其他学历的员工提高的比例按20-25%执行 社会招聘的员工原则上