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天下杂志 超竞争时代 四把制胜金钥匙 作者：洪震宇 　　这是同业相互竞争、异业彼此掠夺的时代，是消费者导向的时代，也是令人找不到方向的时代。需求不见了，市场消失了，方向模糊了……。利润在哪里？赢家在哪里？ 去年，台湾企业亲身见证「全球化」的超竞争威力。 科技泡沫前，各国企业的过度投资，引起各行业的产能过剩，一夜之间带起全球价格下降的微利惊悚。 以往由制造商大量生产主导的全球生产模式，像突然踢到铁板，产品滞销、存货大增。 每个人都在问：消费者在哪里？ 「供货商主导的经济，变成消费者支配大局，」《议题制胜》一书，指出传统供应链的秩序已经破坏。在B2C的新赛局中，每个消费者手中的一块钱，都是决定赢家、输家的关键。全球企业与企业间，不可避免地进入短兵相接、肉搏式的「超竞争时代」。 去年，台湾一千大企业的表现说明这样的趋势。 去年成长的产业，几乎都跟个人消费有关（表一）。包括数字相机、DVD、游戏机，到高价位的汽车，3C信息卖场与消费金融产品等。 今年《天下杂志》一千大企业调查的营运绩效五十强的企业（见九二页），也几乎都跟消费性产品有关。包括光驱、线上游戏、数字相机。 即使是传统产业，台湾企业也能提供服务与研发能力，掠夺国外市场的订单。例如去年全球高尔夫球头产业微幅成长，但是国内四家高尔夫球头企业总营收成长近五成。 微利的超竞争中另个新趋势，就是上下左右、四面八方都是敌人的「异业竞争」。 「当市场不再成长，就要去抢别人的领域，」蝉联台湾第一大民营企业的鸿海精密董事长郭台铭，轻描淡写地道出超竞争时代的严酷。去年，鸿海营业额暴涨一千亿的秘诀之一，就是不停地吃下别人的市场。 掠夺式成长 从模具起家的鸿海，去年已经跨越到手机、个人计算机，还要朝光电、笔记型计算机，甚至往汽车产业进军。而广达与仁宝，也借着代工订单大量释出的机会，建立庞大的规模门槛优势，甚至开始跨入数字化消费性产品领域。 传统产业里的大玩家，也不客气地吃进别人的市场。例如台塑石化切入国内油品市场，掌握最终客户端；国泰、新光与富邦三家金控公司，则透过成立金融控股公司的契机，创造异业结盟的综效，来满足消费者需求，并扩大经济规模，迈向国际化。 从吸管起家的宏全国际，则一路从瓶盖、瓶身、商标进入到饮料制造。连原先只是通路的统一超商，都进入便当市场，让便当店与餐厅业者叫苦连天。甚至鸡腿便当热卖，市场鸡肉价格上涨，统一超商的鸡腿供货商却无法涨价。 「只要是全球化产业，就是掠夺和歼灭式的竞争，」去年最红的信息通路业霸主联强国际执行长杜书伍，专注看着前方缓缓说出。 回归基本面：品质、价格与速度 这些赢家在混沌的局势中能够稳健不坠，在于回到企业经营的基本面：品质、价格与速度。意即品质比别人好，价格比别人低，速度比别人快，才能掌握先机。 「如何因应微利时代，就是回到基本面，」即使到了夜晚十点半，鸿海董事长郭台铭没有显露疲态，他自信满满地将一份内部数据拿给记者：「这种东西说得容易，做得难。」 这份架构清楚、有繁琐执行步骤的资料，是鸿海制胜的秘密。从三年前计划建厂就开始规划流程、原物料取得等细节，到中期的竞争对手信息、模具的制造，一直到离出货两个小时前还有执行细节。 去年鸿海营收能够再成长一千多亿，其中关键之一在于拿到新力的当红游戏机PS2订单。但是郭台铭强调，要取得日本人的信任，至少要和他们合作五年，「这东西是一点一滴，我们花很久的时间才做到这个客户。」 联强国际执行长杜书伍，更以「终于等到微利时代」来表达心声。他认为微利时代对每个产业都有影响，只有非常精细的运作系统，才能存活。「要火中取栗，」杜书伍比个手势：「微利时代，被烫伤的就出局。」 布局通路十多年的联强，去年集团营收成长近三成，高达840亿，获利成长七成，成为亚太第一大信息通路商。 在亚太区拥有两万个销售据点的联强，在超竞争时代成长的关键，就是拥有精确的运作系统，从物流、维修到运筹系统，每个细节流程都经过精密规划，杜书伍甚至还亲自拿码表计算流程时间。 然而，拥有品质、速度与价格，只是企业经营的最基本内功。就像希腊神话中克里特岛令人震慑迷途的迷宫，空有一身武艺的英雄铁修斯，如果没有掌握线球来指引方向，根本无法完成消灭人头牛身怪兽的任务。 在超竞争时代的迷宫中，还有几个大趋势不能忽略，如同掌握开启制胜大门的四把金钥匙，才能摆脱迷宫梦魇。 金钥匙之一：B2C的新能力 超竞争时代从卖方市场转为买方市场，以往比较受到忽视的个人消费者，一夕之间成为企业竞相拥抱的对象。 「产业会变化，但是永远不会消失的是个人消费性产品，」月涵投顾协理赖以哲指出。 万宝投顾执行长朱成志更形容高科技供过于求的窘境，就像是沉没的豪华邮轮铁达尼号，「全世界的诺亚方舟在哪里？」朱成志认为，经济出路要回到人类最基本的需求─