一路败退的合资企业.doc

一路败退的合资企业——（唐山）巴高克锅炉有限公司合资经营案例 ????唐山市锅炉厂，１９６４年建厂，属于国家大二型企业，职工总数约１３００人，拥有锅炉Ｂ级制造许可证，是华北地区最大的锅炉公司之一，曾制造过唐山西郊电厂２２０Ｔ锅炉产品，在华北地区、东北地区、西北地区等占有较高的市场份额。????德意志巴高克兰切斯电站技术股份有限公司（简称ＢＬＫ），是德国国内最大的锅炉制造公司之一，拥有先进的锅炉生产技术，如ＣＦＢ（循环流化床技术），燃油、燃气炉等。在德国及我国（如德州电厂等）有电厂项目建设资历。双方为谋求更大的市场发展，１９９６年１０月１日合资成立了德意志巴高克锅炉有限公司。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占公司的４０％，外方以设备、技术、资金投资占公司的６０％，中外双方总投资１．６６７ 亿元人民币。公司占地１４万平方米，总职工１３００人，其中技术人员３００人，有国家合格证书的焊工１１３人。公司拥有５０吨级厂房、４０吨级起重设备以及日本数控机床、德国膜式埋弧焊机等用于加工、制造、检验等各方面设备６０４台，其中许多设备在国内的锅炉制造行业属于一流并达到了国内外先进水平。公司做出三年持平目标，即第一年亏损３０００万人民币，第二年亏损１６００万元人民币，第三年持平。在接近５年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。中方由于资金短缺，现已不能正常经营，经过有关机构的评估，２００１年年底即将挂牌出售。为什么巴高克锅炉有限公司会出现如此尴尬局面，请看本期“巴高克锅炉有限公司合资经营失败案例”。????????１第一阶段????（１９９６年１０月至１９９７年１０月）????★ 新公司情况????合资之后，经董事会同意，公司设两名总经理，其中外方一名，中方一名。外方资金、设备很快进厂，同时外方派公司总经理一名，负责进口设备安装人员一名，负责财务管理人员一名，负责技术管理人员一名，负责取ＩＳＯ９００１资格证明人员一名。一共五人，分别担任本部门正职，中方同时有一名担任副职。外方总经理负责除中方总经理负责以外的所有工作。????中方在原唐山锅炉厂的员工一人未减的情况下，进行了部门整合。中方总经理负责后勤部门、党办、工会、人事、办公室、培训等。????★出现的问题????１．形成一个公司两套人马的问题。本以为可以互相支持，互为推动，但最终形成各做各的事，各护各的短，各部门必要的业务往来，由于负责的总经理不同，原本简单的问题变得复杂化，原本分内的工作，由于双方不能很好沟通，导致工作个人关系化倾向严重。????２． 由于两个总经理签字都生效，形成财务管理混乱。各个部门大量购买高档办公设备，如各部门大量申请购买计算机，购买计算机本应以部门、岗位、应用来区分高低，由于总经理管理分化，导致购买者购买全部以最好标准、最高配置来购买，浪费现象严重。另如，由于最初资金的“雄厚”，购买高档的激光打印机极为普遍。总经理、财务部门不能对此及时进行管理，大量设备重复购进严重，公司的设备归到了各个部门，共用性极差。????３． 两套管理方式。外方总经理没有带来新的管理制度，只有员工手册，外方认为有《员工手册》、《员工合同》就够了，而公司的实际情况则需要更详细的管理制度。由于合资中方原有的唐锅管理制度被丢弃了，所以出现了许多的管理空白点。比如加班费制度，外方严格按《员工手册》中规定的平时加班为正常工资１．５倍，周六、日加班为２倍，节假日加班为３倍，但由于各部门出于本位思想，虚报加班、故意加班现象严重，但外方又缺乏相应的考核制度，形成每月加班费高于工资的现象。不得已在具体问题上又按原有唐山锅炉厂制度执行，出现了管理工作中的无所适从。????４． 销售由外方总经理负责。由于外方对中方市场的不了解，前期市场调查不力，以及中方人员过于盲从于外方；实行了外方总经理的“高端市场策略”（放弃小炉，卖大炉），放弃了唐山锅炉厂得以生存的小炉市场，采取以大炉为主要市场开拓的政策。同时外方不了解中国的经济和社会现状，对采用德国技术的大炉采取了高价位、高品质的政策。使１９９７年销售额锐减，合同只有１６２份，原有市场严重萎缩。新品ＣＦＢ７５Ｔ仅销售一台。????５． 部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重，一名中方中层干部被开除。????６． 外方经理长期租住高级宾馆等，管理费用居高不下，职工对此意见很大。????７． 到年底亏损额高于预计亏损额。????????２第二阶段????（１９９７年１０月至１９９８年１０月）????★为改变两个总经理出现分歧不能解决的现象，经董事会研究，由外方任命原负责财务的外方人员担任总经理，在一些财务问题以