中国主导电信运营商聚焦战略设计.doc

PAGE PAGE 10 中国主导电信运营商聚焦战略设计 声明：仅代表个人观点，不代表任何机构或媒体； 所有资料、信息均取自公开信息  中国电信运营市场经过几次的重组、组建和调整，形成了“5＋1”的格局，已基本形成以中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国网络通信集团公司、中国联合通信有限公司、铁道通信信息有限责任公司及中国卫星通信有限责任公司为主导的电信服务市场。 本文将就其中：中国电信、中国移动、中国网通和中国联通的发展战略进行设计和探讨。大致分原理篇、移动篇、电信篇、网通篇和联通篇等五部分。 将以陆续连载的形式展现。 原理篇 为了迎接加入WTO的挑战和尽快提高中国电信运营商的竞争力，笔者建议中国的电信运营商向战略聚焦型组织转变，并实现差异化。 这里主要借助平衡记分卡、KPI、战略聚焦组织、市场领先者的修炼、价值管理等管理工具和管理思想。 战略聚焦型组织是将组织联盟与组织自身的资源聚焦于组织战略的组织。通过将各种资源聚焦于组织战略去实现组织的使命与愿景（图1）。 平 衡 平 衡 记分卡 管理团队 业务单元 人力资源 信息技术 预算与资本投资 图1 战略聚焦型组织的基本原则：（图2） 将组织战略释解为组织运营及日常作业 调整组织结构与机制适应组织战略 组织结构设计的主要目的是实现协同效应 将组织战略成为每个人每天的实际工作 这个过程不是自上而下的指挥（direction），而是自上而下的沟通(communication)。可以用平衡记分卡的方法向整个组织沟通、培训和宣贯组织战略 使组织战略成为持续性地流程。这个流程是双环的，借助于开放的报告系统将组织战略与预算流程联系起来，实现组织战略预算与运营预算的衔接。 通过高级执行层的领导动员变革。建立战略管理系统。 平 衡 平 衡 记 分卡 战略 通过执行层地领导动员变革 动员 治理流程 战略管理系统 将组织战略释解为组织运营及日常作业 战略地图 平衡记分卡 使战略成为持续性的流程 使战略与预算衔接 分析与信息系统 战略性学习 使组织结构与机制适应组织战略 公司角色 业务单元协同 共享服务协同 使组织战略成为每个人每天的工作 战略性思维 个人记分卡 薪酬体系 图2 组织使命实现流程 每一个组织的存在都有其使命，并期望达到预期的结果。组织使命实现流程见图3： 使命（为什么存在） 使命（为什么存在） 核心价值观（信奉什么） 愿景（希望成为什么） 战略（组织计划是什么） 平衡记分卡（执行与聚焦） 战略驱动因素（组织需要做什么） 个人目标（个人需要做什么） 战略性成果 满意的股东 愉悦的客户 有效的流程 能动的与有准备的雇员 图3 愿景与战略财务方面（如果组织成功，如何满足股东的预期）： 愿景与战略 财务方面（如果组织成功，如何满足股东的预期）： 目标 测评指标 具体目标 行动方案 客户方面（要实现组织愿景，如何让客户满意） 目标 测评指标 具体目标 行动方案 内部流程方面（为了让客户满意，在哪个或哪些流程卓越） 目标 测评指标 具体目标 行动方案 学习与成长方面（为了实现组织愿景，组织需要怎样学习和改进） 目标 测评指标 具体目标 行动方案 组织的补充性战略主题 构建产品特许权：长期（long wave）价值创造；开发新产品与服务，渗透新市场和客户细分 提升客户价值：通过多种销售循环来扩展、深化或者重新界定与现有客户的关系（例如，交叉销售，成为值得信赖的建议者和顾问，转变不盈利客户为盈利客户） 实现运营卓越：短期（short wave）价值创造；通过内部生产管理和供应链管理使组织能够提供高效、零缺陷、及时生产和配送的现有产品和服务给顾客。当然，还有通过资产利用和资源能力的管理。 做个好法人公民：管理外部关系，合法化利益相关者的利益和安全以及环境风险，特别是对受管制的产业（比如公共事业、广播、电信和公共安全等产业） 其中：构建产品特许权创造长期组织价值；提升客户忠诚度创造中期价值；实现运营卓越创造短期价值。 财务：客户： 财务： 客户： 内部流程： 学习与成长： 构建产品特许权 提升客户价值 实现运营卓越 做个好法人公民 不同角度的战略地图 对组织来讲，战略的起点是进行客户细分，并专注于目标客户。 构建战略地图，这里采用平衡记分卡与决策树的方法。 战略地图（财务角度）： 提高股东价值 提高股东价值 收入增加战略 生产力战略 构建产品特许权 新收入 来源 提高客户 价值 提升现有客户盈利能力 改善成本 结构 降低单位成本 改善资产利用率 包括存量 资产 包括增量 投资 通过新市场、新产品、新客户发展新营收来源（这种战略意味着大量地变革与长期地执行） 拓展组织与现有客户关系的深度与广度;这种战略注重媒介宣传与服务流程，比如交