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第十章 组织系统 第一节 组织结构与设计 一、组织结构设计概述 （一）组织结构的概念 组织结构：是指组织内关于职务及权力关系的一套系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。 职责、职权、工作关系 （二）组织设计的概念 组织设计：主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。 二、组织结构设计的关键要素 当经理设定一个组织结构时，他要考虑组织设计的几个基本方面，如指挥链、生产线及参谋部门的职位、控制面（管理幅度）、集中管理与分散管理以及正式化。 （一）指挥链 指挥链是个不中断的权限线，它连接组织中每一个人，并显示谁应向谁报告。它涉及两个基本原理：指挥单一、梯状原则。 理解几个概念： 权限、责任、说明义务、放权 （二）控制面/管理幅度 控制面亦称管理面，是指向一名主管报告工作的雇员的数量。 （三）集权和分权 集权：决策权由组织高层独占。分权：决策权放至较低层次。 （四）正式化 正式化：用以指导和控制雇员的文件书面化的程度，包括工作界定、正式规定、明确的政策及程序。 （五）组织结构服务于重要目标——在组织内部如何分配任务，使任务归类并加以协调，这涉及到工作专业化、部门化以及协调的问题。 1．工作专业化 工作专业化，有时称为分工，是指组织内的任务又细分为不同工作。 2．部门化 部门化就是将工作分类归入部门并将部门归入组织的过程。 关于部门化有五种方法。传统的方法是职能化结构、分部化结构和矩阵结构，当代的两种方法是水平结构及网络化组织结构。 （1）职能化结构 （2）分部化结构 （3）矩阵结构 （4）水平结构 （5）网络化组织结构 3．协调机制 协调是指部门之间及各等级之间合作的质量。 垂直联系包括各种结构方法，如等级制或指挥链、规则及计划的应用。垂直联系旨在完成对组织的有效控制。 各公司正更多地采用水平联系，以打破部门间的壁垒。常见的水平联系机制，如多职能信息系统、各部门经理或雇员间的直接联系、特别工作小组、项目团队。 第二节 工作设计 一、工作设计是组织行为的一个重要部分 工作设计：指分配或改变员工的具体任务及目标，包括人际关系和任务关系，以提高生产率及雇员满意度。 （一）基于团队的工作设计 公司正采用各种团队，有解决问题的团队、特别工作小组、交叉职能团队及自我引导团队。 （二）业务流程再造的作用 业务流程再造：对关键的工作流程进行再思考和再设计。 二、组织在工作设计方面的可选方案 三个极常见的任选方案是工作轮换、工作扩展和工作充实。 比较： （一）工作简单化 任务被设计得简单、重复和标准化。 （二）工作轮换 指系统地让员工从一个工作换到下一个工作，从而增加他们能完成的不同任务的数量。 （三）工作扩展 是指将一系列工作组合成一个新的、范围更宽的工作。 （四）工作充实 不是改变工人完成任务的数量和频率，而是将高层次的动机——如工作责任、被承认、学习及个人发展的机会——注入工作。 下图以一家衬衣制造公司为例，将工作简单化与工作充实作了比较。 （五）弹性工作制 许多公司都有某种弹性工作制安排。允许弹性工作制的大部分公司都定出一个核心时间，一切员工在这段时间均需上班，此外的上班时间可以自己调节。弹性工作制计划的两个规定是，核心时间一律上班，每人按合同完成每周的上班小时（如40小时）。 三、最近的技术发展对工作设计已有重大影响 （一）技术与工作设计 柔性制造系统 引入柔性制造系统后，将对一线工人有何影响呢？ （二）远程办公 第三节 组织文化 （一）什么是组织文化 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 注： ①文化是一种感知。 ②组织文化是一个描述性术语。 用七个维度来表述组织文化。 （二）强文化与弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。 雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 （三）文化的来源 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。 （四）员工如何学习文化 1. 故事 2. 仪式 3. 有形信条 4. 语言 work judo; facemail; death march （五）文化对管理者的影响 * * 首席执行官 人力资源 制造 会计 首席执行官 第1产品部 第2产品部 人力资源 制造 会计 人力资源 制造 会计 第1产品部 首席执行官 第2产品部 将职能、分部两种结构的指挥链集中。它的一个独特之处是它有双重权限路线。由于这种双重结构，有的员工实际上同时向两个老板报告工作。 德国 拉美 阿根廷 巴西 全球塑料产品 首席执行官 全球玻璃纤维 西班牙 葡萄牙 全球绝缘产品 如图有两个