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PAGE 1 PAGE 11 冲突调适 ——组织中的冲突 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 冲突观 冲突分析 冲突的管理 一、冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解： 特殊的关系行为； 行为主体：个体、群体、组织； 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： 利益（“夺利”） 权力（“争权”） 文化（价值观） 其功能： 制衡 渲泄（“出气口”） 内聚（凝聚力） 均势 联合 注：刘易斯?科塞（Lesiscoser） 社会冲突的功能（1956） (二)冲突特性 传统观点 现代观点 必须避免 破坏性 程度不作区别 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 依现代观点 1、客观性 客观存在 组织的本质之一 2、二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 建设性冲突 破坏性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 关心胜负 针对人（人身攻讦） 阻碍沟通 启示： 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。 “大事协商，小事不纠缠”。 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 I II III I II III 低失调 高失调 （高） 组 织 水 平 （低） 冲突水平 高 光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续尝试。 该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机会。她说：“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现了更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。” “但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”是群体之间相互竞争。 “在他们背后的发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。当我和顾客交谈时，我可以这样问：“请问，你想要什么？”，最好的质量、最好的价格以及最好的运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。” 光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业 都在竞争组织中有限的资金和人力。因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。 二、冲突分析 （一）过程分析 过程：隐 显（“前因后果”） “五阶段”说： 潜伏期（分岐） 察觉期（知觉） 介入期（态度） 显现期（行为） 事后期（后果） 冲突处理意图 冲突处理意图 ? 竞争 ? 合作 ? 妥协 ? 迁就 ? 回避 提高组织绩效公开冲突? 一方行为? 提高组织绩效 公开冲突 ? 一方行为 ? 对方反应 感受到的冲突 认识到的冲突 前提条件 ? 沟通 ? 结构 ? 个人因素 降低组织绩效 降低组织绩效 冲突过程 （二）因素分析 主+客（内外因） 环境技术 环境 技术 规模 客