我国西部电信公司人力资源与开发案例分析.doc

HYPERLINK / / (海量营销管理培训资料下载) 我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析 学号：2001D021 姓名：汤洪涛 公司背景与存在问题 1.1 总体情况 顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、打破垄断、引入竞争的改革。 当前的中国电信已经历邮电分营、寻呼剥离、移动分离及内部主附主辅分离等重大变革与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。 我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。 西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。直线职能制的组织结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调管理。但是，在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的约束，直线职能制分条分块的管理模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。 职能式结构与事业部式组织结构的特征比较 结构：职能式 结构：事业部式 环境：较低的不确定性、稳定 技术：例行、较低相互依存 战略、目标：内部效率、技术质量 环境：中度到高度的不确定性，变化性 技术：非例行、部门间较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应，顾客满意 内部系统 经营目标：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算、统计报告 正式权力：职能经理 经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理 优 势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 适应不稳定环境下的高度变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 跨职能的高度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的大公司效果最好 决策分权 劣 势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门之间缺少协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 失去职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去深度竞争和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难 另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。 此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。 1.2 西部电信分公司人力资源现状 人员结构与素质 人员结构 表 年龄构成情况 单位：人 类别 时间 24岁以下 25—34岁 35—44岁 45—54岁 55岁以上 合计 2001年 591 2635 1098 277 31 4632 百分比（%） 12.76% 56.89% 23.70% 5.98% 0.67% 100.00% 表 岗位分布情况 单位：人 类别 时间 管理人员 市场营销人员 网络运行维护人员 其他人员 合计 2001年 1323 823 2096 390 4632 百分比（%） 28.56% 17.77% 45.25% 8.42% 100.00% 从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍； 从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。 我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。 人员素质 西部电信分公司从员工的学历构成来看，与东部地区的电信运营商相比员工的整体文化素质还有一定距离，研究生仅占员工总数的0.3%，本科及以上学历的员工数占员工总数的13％，超过半数以上员工仍然