果汁果乐分销渠道模式.docVIP

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果汁果乐分销渠道模式

果汁果乐之路 ——汇源果汁果乐分销渠道分析 1.汇源果汁果乐与可口可乐的SWOT图分析: 汇源果汁果乐的优势: 驰名商标广为人知。公司从九二年营运以来,果汁产品于中国已经建立广为人知的品牌。在○二年,公司的汇源商标获国家工商行政管理总局商标局认定为「中国驰名商标」。于○四年,其产品获《人民日报》市场信息中心评选为「中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌」,同年,汇源产品更获中国国家质量监督检验检疫总局认定为「中国名牌产品」。 汇源果汁果乐独特的差异化优势。汇源果汁果乐荣获“2010年度10大值得品尝的饮品新品”称号。果汁果乐是汇源果汁集团2010年斥资50亿元,重金推出的创新性加汽果汁饮品,该款饮料中富含10%的纯正果汁,并特别添加CO2气体,以同时满足了消费者对于冰爽口感及营养健康的双重需求。果汁果乐与市场上传统的加汽饮料相比,革命性在于含果汁,而非添加“调味剂”。是一个新品类!融合果汁、汽水于一体。虽不是独创(前有健力宝的爆果汽),但却是能够独立于饮料品种的新品类。其口感也兼有两者的优点,适合大众,并暂时定为于追求时尚、健康的青年人为主体。 汇源果汁果乐的劣势: 渠道建设--全渠道营销带来销售成本的增加。对于果汁果乐的营销推广,汇源营销部门将联手“新飞电器”,进行“异业联合”,实现商超、餐饮“全渠道营销”。按集团规划,将在全国零售终端配置100万台冰箱,首期投入的10万台冰箱已全部到位。汇源此举投资,用于优化果汁果乐零售终端,投入总额预计在20亿元以上。此营销策略是汇源对已有渠道的拓展和新尝试,经验上的不足,必然导致其销售成本增加。 急需改善的是营销水平的提高,让一两个产品短期内成为畅销品,以目前汇源的渠道是不能为畅销产品的诞生做出太大的支持的,只有营销水平的提高才能做到的。尤其是如今的汇源资金链已经紧绷,更是要好钢用在刀刃上,否则有断粮而倒在半路的可能。汇源果汁果乐将“激爽体验”与“营养健康”结合,希望能够给喜欢果汁的消费者带来了更“激爽”的口感,还给喜欢碳酸饮料的消费者提供了更健康的选择。同时推出“水果生气了”广告。分离了果汁和可乐,分离了口味,同样汇源这种认知没有把【果汁果乐】作为一个独立的产品品类来思考,是作为了果汁饮料和可乐饮料的附属者、跟随者来看待果汁果乐的。这种思维很难把果汁果乐做大,很难做成独立的品牌。 可乐收购汇源案流产给汇源造成了很大的后遗症,如伤害了大批经销商。由于可乐收购事件以及之前汇源渠道政策的多次变化,使大批有雄厚资金实力与运作经验的老经销商流失。而新的经销商尚在重建中。汇源需要时间和措施恢复元气。 汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到:现任某区域销售经理姜某,他在汇源干了十来年,无论在江苏大区还是盐城工厂,大家都能感觉到他是在用心为汇源服务,可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整,听人说姜某在总部督察部时和他有过结。孙某来盐城工厂就职后,孙某就以市场未能搞好为由,将姜某调到仓储部做经理,姜某并没有因此而怀恨在心,反而在仓储部很努力将工作做好。去年年底发货高峰时,他每天正常休息不会超过5小时,我们员工是看在眼里,疼在心里,可到最后还是被孙某以种种理由调到市场销售状况较差的某区域。尽心为汇源办事,为汇源服务的人就是这样的下场吗?这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现来看,如“企业要当儿子养,要当猪卖。品牌无国界。卖企业不是卖国。转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家,不是一个诚信的商人,他的眼中只有钱。他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的,他忘掉了“汇入大海,源自中国”对国人的召唤。这是中国百姓买汇源果汁的精神因素。这就是民营企业在管理层次还落后的情况下,还可以做大的原因。很多企业老总没有认识到这一点。在需要大家来购买的时候,就说自己是民族品牌,服务三农。而卖个好价钱的时候,却说无国界。这种没有诚信的商人,打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。他们说的与做的完全不一样,在事情真相面前,还指鹿为马,愚弄消费者(他人),故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。这种没有诚信的文化,必然会召集没有诚信的人加入其队伍,而有诚信的人则被逐一赶走。 汇源的销售战略规划有问题。从2002年开始直到今天,汇源的销售组织结构一直在“改革重组”,从营销总部制到事业制,再到大区制,再到销售子公司制,最到销售子公司专营制,销售子公司法人制,销售渠道从经销制到专卖店(终端管理制)。结果销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。结果出现少数专营公司为降低经营成本急于裁减销售代表。结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空

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