白猫分销渠道管理案例.pptVIP

白猫集团的分销渠道管理策略 一、结合相关知识点 1、影响分销渠道决策的因素主要有：产品特征、企业特征、市场状况和环境状况。 2、企业在进行渠道设计决策时，需要解决下面几个问题：确定分销渠道目标；确定渠道中的中间商类型；确定中间商数目；确定每个渠道成员的责任和义务。 3、进行渠道管理需要做的工作包括：选择具体的渠道成员；激励渠道成员；评价渠道成员；调整分销渠道；管理渠道冲突。 二、案例分析 ——白猫集团的深度分销 以名闻中外的“白猫”品牌命名的上海白猫（集团）有限公司，其前身创立于 1948 年。 1958 年开始开发研制合成洗涤剂产品， 1959 年生产出中国第一包合成洗涤剂 —— “工农牌合成洗衣粉”，开创了我国合成洗涤剂工业先河。 白猫集团在上海、重庆市、重庆万州区、辽宁抚顺市建有 4个主要生产基地，在全国设立了 28 个省级销售分公司，拥有国家级企业技术开发中心 “白猫技术中心”。 20世纪末21世纪初的四五年，排在全国第一位的品牌一直是“白猫”。 上海白猫集团是我国目前最大的合成洗涤剂生产企业之一，2002年销售收入18.7亿元，产量34.6吨，合成洗涤剂产品国内市场占有率达10.7%；其中，在洗洁精市场占有率达56% 宝洁、联合利华、花王、德国汉高“高强度、高密集、高质量的广告” “抢、拼、搏” 抢——就是抢市场，份额和时间； 拼——就是拼实力，表现在资本、网络、人力等方面； 搏——就是搏智力，“靠脑子做市场”，（竞争战略、市场策略等方面）。 战略规划：“白猫”要发展，就必须走出去，建立全国性的生产、销售基地。 1995年，白猫由原步“产地销”向“销地产”的战略转换，即建立跨地区的生产基地，拓展内地市场。 1995年白猫收购重庆五一日化公司大部分股权，组建白猫（重庆）有限公司。 1997年收购辽宁省抚顺亚太醇醚有限公司部分股权，组建白猫（辽宁）有限公司。 1999年白猫兼并重庆日化总公司，组建白猫（重庆）日化有限公司，实现国有资产跨地区兼并。 通过一系列“销地产”的战略实施，形成以“上海为中心”全国多点并进，辐射全中国的生产与市场营销框架 搭建深度分销机构——经营分公司 以建立企业自己完善的营销网络、大力提高市场占有率，是白猫作为拓展全国市场的主要策略。围绕着“抢、拼、搏”的经营方针和理念，白猫在上海推出了省级分公司模式。 以上海为中心，针对“高、中、低”档较全面的状况，白猫决定从中间向两头扩展。 建立分公司来进行深度分销来实现公司的两个目的： 一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节； 另一方面：利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。（避免坏呆账，控制扰乱市场的经销商窜货现象） 同时，白猫时刻跟紧跨国企业的步伐，弥补自己广告投入不足的特点，针对性地推出抓好 “品牌出样率” “专柜率” “产品覆盖率” “市场占有率” 四个市场拓展指标的策略，充分发挥白猫产品品种齐全、系列化的整体优势，全面满足消费者的需求。 白猫最终深入中国来百姓的心中，成为了每个家庭最信赖的产品，他的分销渠道是成功的。 * * （一）市场环境——“前有狼后有虎” 浙江纳爱斯“雕牌”、山西南风“奇强”“从农村包围城市，定位中低档” 上海白猫“实地调查市场的通路、终端运转” ↓ ↑