波戈·契福为什么不能成为第二个麦当劳.doc

波戈·契福为什么不能成为第二个麦当劳 不要盲目追求高速度；发展中要有严格的控制；必须有自己独 　　　到之处；仿效有时也是必需的。这就是波戈·契福公司在灾难和生 　　　存斗争中得出的四条教训。 　　　　　　　　　　　　　 一 吉尼罗食品公司 　　吉尼罗食品公司的前身是1895年创立的C·W·邮寄咖啡店。1922年被合并为人造咖啡公司，从事咖啡和其他饮料的生产。1925年，该公司开始陆续与其他一些公司组织在一起，其中就有杰利——奥公司和马克斯韦尔·豪斯公司。1929年，人造咖啡公司改名为吉尼罗食品公司。 　　公司的不断成长，不仅表现为联合或兼并其他公司，也表现为内部产品的开发，当时除人造咖啡外，吉尼罗公司还经营餐后食品、冷冻食品、早餐食品等其他畅销品种。1956年，它的销售额达到15亿美元，比1925年增加了60％。 　　进入60年代，尽管公司的经营成绩开始有下降的兆头，但是销售收入还在稳步增长。值得注意的是纯收入没有和销售额同步增长，结果销售利润率开始从1963年的6．5％逐步下降，而且股东产权收益率也从1963年的17．5％开始下降。不过，吉尼罗食品公司仍以6％的销售利润率在包装食品业中处于领先地位。而且，公司的6种食品除去人造咖啡外，在同类品种中也碰不到任何有力的竞争对手，甚至对其他食品种类形成严重威胁。 　　只是到了1968年，才出现了较为严重的问题，联邦政府贸易委员会强迫吉尼罗食品公司取消于1957年开业的餐具清洗器生意，董事长库克痛苦而悲愤地说：“若干年来，他们制定一些相当苛刻的限制政策，规定哪些我们能做，哪些我们不能做。他们很清楚，我们没有做什么象进军国际范围的超级市场这类大事情。类似的还有，他们不赞成大量依靠消费者广告这类东西。近年来，我们几乎全凭我们的经验和知识才摆脱了这类问题。” 　　反托拉斯行动也造成了无数的麻烦。吉尼罗食品公司三个最大的分公司都陷入困境。伯滋·艾冷冻食品公司在竞争中败给格林·贾恩特公司。其直接原因是格林公司研制生产出可以直接放入沸水的软塑包装蔬菜食品，大大方便了消费者，从而吸引了更多顾客。更为严重的是：不断增多的超级市场也抛出标有他们私人厂标的产品，其价格一般低于吉尼罗食品公司国际商标的价格，因而受到消费者的亲睐，这也使吉尼罗食品公司的市场占有率和利润率大为减少。 　　占吉尼罗食品公司的市场销售收入1/3强的马克斯维尔·豪斯公司也处于转折点，由于年轻人对咖啡的需求量比他们的双亲要少得多，公司不得不下大力气去寻找新的有规律购买的顾客。 　　由于消费者爱好的另一个变化，谷物市场正在缓慢而明显地扩大，吉尼罗食品邮售公司也要进行艰难的转变。它首先必须从凯洛格占领下的第二市场移置出来，然后又要面对扎阿政·米尔公司的强烈竞争，后者对谷物市场的形成起了很大的推动作用。 　　　　　　　　　　　　　 二 灾难和生存斗争 　　在政府政策的干预下，确实出现了利润下降的势头和某种侵蚀竞争的局面。吉尼罗公司面对新的环境，决定首先至少在那些同其他专业公司相关的业务如食品业务上分散其活动范围。他们看到，60年代中期的快餐业一直在不断地发展壮大，事实上，家庭以外的食品销售比家庭中消费的食品增长速度快两倍。1967年的波戈·契福经营体系，收入达到1600多万美元，700个印第安纳波利斯快餐熏鸡店，6个里克斯牛排三明治餐馆都有获利。吉尼罗食品公司收购这一体系，无疑是有眼光的。同时，公司也在食品加工方面大有收获。 　　1968年是个繁荣的年代，各个公司都象麦当劳一样正以每年15％的速度增长。吉尼罗食品公司所属的波戈·契福体系也同样获得了极大发展，它的经营触角伸向39个州，每天可销售一百万只熏鸡。为了努力利用更多的时间价值，波戈·契福开始了一个快速发展计划。从1969年3月起，公司就有900个网点铺向全美国，同时还打开了通往加拿大的销路。1969年12月，该公司在美国有1022个网点，在加拿大有29个；一年以后，网点数又分别增加到1200个和36个。3年的时间里，销售额总共增长了70％还多。全国快餐业84％的特许经营以及16％的销售额被波戈·契福公司占据，其广告费用平均每年达到250万美元。 　　然而好景不长，波戈·契福的迅猛发展，使吉尼罗食品公司蒙受损失。问题发生在1972年1月，惊人的消息传遍了整个美国：吉尼罗食品公司宣布税前降价商品价值总额高达8300万美元，折合税后的每单位1美元。同时，吉尼罗食品公司向快餐领域的进军突然地被打断，关闭了70个牛排餐馆，削减了波戈·契福1200个三明治售货点中的100多个，而且可能会关闭得更多。 　　整个吉尼罗公司遭受了严重的损失，波戈·契福的原投资额已达1600万美元。但吉尼罗的领导者认为，产品滞销时长时期的租凭、承诺也是债务。此外