管理麦当劳在台湾的成长策略.doc

麥當勞在台灣的成長策略 李明元（台灣麥當勞總裁/執行長 ）/麥當勞「企業管理實務課程」 麥當勞今年首度在台大商研所開課，這堂「企業管理實務課程」，由麥當勞八位主管親自授課，公開麥當勞17年在台灣的經營策略；天下網站取得台灣麥當勞的授權，與網友分享麥當勞成功的經驗與智慧。 　1984年元月28日，台灣麥當勞在台北市民生東路成立第一家中心，經過17年的經營，目前在全台灣共有339家餐廳，年營業額超過140億元以上，員工人數達到一萬八千多名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談： 一、進入期﹝1984～1993﹞ 　最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 　當時，台灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實「品質、服務、衛生和價值」﹝QSC V﹞的紮根，更徹底改變了台灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，並以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的契機。 　隨著台灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先後有7-Eleven的興起，大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；台灣麥當勞隨著這股趨勢，順利由台北市向中南部發展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在台中市、高雄市成立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，並且在銷售上創造突破全世界紀錄的佳績。 　初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內採購，並致力實踐對顧客「品質、服務、衛生和價值」的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格品質管制；在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場並給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，並首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日並有補休，積極建立內部溝通管道，並實施公開公正之績效考核制度。 　1984-1993十年之間，麥當勞店數達到73間，營業額35億元新台幣，員工人數約五千人，當時整體管理模式傾向以經營者的意念為主，家族經營的色彩濃厚。 　進入期的成長策略，是建立品牌認知與形象、在不同的城市進行旗艦店的佈點，品牌定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當勞」，強調食品的美味與用餐的愉快經驗，對於消費者而言，「麥當勞」逐漸成為一種流行（fan）的代表，而實際營運的重點（operation focus）在於麥當勞一向要求的「品質、服務、衛生和價值」（quality、service、cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的經營挑戰，則在於進入市場的價位（當時普遍認為偏高），以及經營者同時多角經營數種產業，而未能完全集中焦點於餐飲服務業。 二、轉型期﹝1994 ～1996﹞ 　1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型；這個轉變的經驗，對我們日後有著重大的良性影響。 　首先，是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業，而是真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪裡，又要用怎樣的溝通去取得有力的支援。 　國際主管為我們打開國際視野，幫助我們成長；他更教我們要積極重視人力資源的培養，儘量做好內部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內部顧客的滿意為基礎」，所以，台灣麥當勞對人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國際之間有力的交集，並且有計畫落實本地人力資源發展策略。 　轉型時期，麥當勞的總店數由74間增加至163間，於1995年底破百，營業額達到75億元新台幣，工作人員也幾乎成長一倍，約有一萬人。這個時期的經營模式開始制度化，採取「3-1-Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動計畫、每季進行檢討一次」。 　組織結構與人員特色方面，由於總公司外籍主管有系統的引進國際資源，逐漸達成「思惟模式移轉」的效果，企業文化與國際成功經驗，有效幫助經營團隊發現競爭優勢及機會點，而個人的價值在整體組織中，也逐漸呈現與被肯定，家族經營的色彩淡去。 　轉型期的成長策略，在於品牌強化深耕以及思惟的轉換（brand enhancing），當時的品牌定位是「麥當勞都是為你」，營運的重點由向內自我要求的指標（Q.S.C.V.）轉為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一時期的營運重點。 　在這個時期，麥