营业部经理晋升培训手册选才篇.docVIP

《营业部经理晋升培训手册》第三章：选才篇 站在长期的观点，我们增员到单位的新人的品质，将成为影响单位日后经营绩效的重要因素之一——对你自己和公司而言，都有很大的影响力。所谓高低费用率之间的真正差别，就在于业务员的生产力以及协助创造这些生产力的主管。至于单位生产力的高低，与进入单位的人力品质有直接的关系。 　　从过去寿险业的研究结果显示，包括“为何要选择”、“如何选择”和“如何选择”三个部分在内的选择程序之所以那么重要，不只是因为这是营业单位主管的职责之一，选择过程本身对单位的经营绩效，确实会造成直接的冲击。 　　“何谓选择”，简单说，选择就是一种过程；一种能够确认出符合单位需要的新人而持续进行的过程。事实上，整个选择过程的第一个步骤，就是要先审视一下你自己想建立何种形态的单位，以及要找哪些人，使他们能在单位所选定的目标市场中成功地发展。 　　在营业部经理晋升培训班的课程中，你将有机会跟大家一起讨论，与选择过程有关的各种方法或步骤。我们每一个人都有可能已为自己、单位或公司塑造出独特的选择过程。而这课程所要做的，只是给予大家一些原则，使大家在拟定选择过程的各个步骤时，能够更应用自如。 　　我们在拟定选择过程时能够加以运用的第一个原则，就是要及早使用各种适当的工具去测试应征者的合适性，而且越早越好。这样不但可以节省你的时间，也可以节省你的金钱。 　　在选择过程的初期，与其运有各种工具去预测新人将来的“成功”，不如运用各种更精确的工具去预测你的选择是否是一项会导致“失败”的决定。目前许多增员者在进行测试应征者的选择作业时，预测选择决定是否会导致“失败”的决定，也都比预估新人将来是否会“成功”来得更为精确。事实上，新人将来成功与否，完全要由我们在选择他时，了解他是否就是你需要的人选来加以决定。 　　第二个原则就是，在选择过程的初期，要运用各种能更节省时间与成本的工具这也就是说，你要善于运用自己的时间。把宝贵的时间投资在选择有潜力的新人，而不是将那些将来注定要失败的人身上。 　　第三个原则，要树立自己的选择原则，使所运用的工具不致破坏了后续步骤的效果。举个例子来说，如果我们事先向应征者或增员者透露，哪些动作或态度是自己比较欣赏的，哪些则不是时，这就可能会严重地影响了对应征者初次选择面谈的效果。换句话说，在选择过程中，不要太早提醒应征者，哪些是你希望在他身上找到的条件。 　　第四个原则，有些步骤要求应征者或增员者的资料来加以配合进，如果当时还没有这些这些资料，那么这个步骤就必须等到资料齐全后才可以正式进行。举个例子来说，应征者背景资料的追踪与审核，以及身体检查等步骤，通常都会延到选择过程的最后阶段才能进行。 　　第五个原则，也是非常重要的原则，就是要将自己的时间投资在有潜力的新人身上。在这段选择时间，我们要跟这些增员对象保持密切的联系。这个原则之所以那么重要，是因为在选择这些有潜力新人的过程中，应该为单位主管和这些增员对象提任劳任怨 宽裕的时间，使他们之间得以充分地交换资讯，造成不要仓促地进行选择过程。 　　第六个原则，要确定选择的时间，能够扩充到新人录用后前几个月的工作时间上。一项良好的选择作业系统，应该包括日后对这位新进业务员绩效的追踪与考核。所谓绩效指的不只是销售的成果，而应评估，以期缔造更好的销售成绩。一位业务员早期的活动水平，可以作为将来活动成效与展业成功的预测依据。 　　第七个原则，也就是建立自己选择作业系统的是后一个原则，是要建立一份包含每一个选择步骤的追踪检查表，并排定各个步骤的追踪顺序，同时尽可能不去作任何更改。有了这份追踪表，并向应征者展示和说明我们将来都会一起关心写在表格中的内容后，我们就等于无形中在他的心里头，树立了有关他将来创业发展的专业顾问地位。另外，我们还要告诉他，追踪工作需要花时间，而且你愿意和他一起完成这项工作。有一个长期性的追踪顺序来依循，可以使你在跟这位应征者接洽时，协助自己建立参考的标准尺度。 现在让我们有关录用应征者的决策过程——-当你独自坐在办公室中，评估一位有潜力的增员对象时，你应该做些什么？ 　　“录用新人的决策随时都会在选择过程中发生。当我们谈到选择时，有一件事我们常常会忽略，那就是当你在评估增员对象的同时，他也在衡量你能为他做些什么。事实上，选择过程是一个具有互动关系的过程，所以在跟增员对象咨询和讲座期间，我们要不断地向他推销这种互动关系的观念。要记往，增员对象本来就可以有很多选择机会。 　　“谈到所谓选择的决定——--也是你要去下的决定，我们称这种作选择决定的面谈为评估性的面谈。这种面谈需要你自己想清楚，陪伴你的只有你自己所作的面谈记录，你对应征者所作的测验结果、面谈总结、，还有自己的看法。 　　当你的选择步骤进行到此时，你会遇上真正的麻烦！你必须下一个录用