重构利和组织变形.docVIP

PAGE PAGE 367 重构利和　组织变形 ——北京利和软件公司调研报告 一、公司概况 1、公司的经营概况 利和软件公司是一家典型的中关村科技园区的高新技术企业，由留美硕士利先生于1998年３月创立，专门从事ＥＲＰ等大型管理软件的开发、销售及实施服务，提供企业应用系统整体解决方案。公司成立四个月后，第一个自行开发的产品“利和ＥＲＰ”就问世了。第二年“利和ＥＲＰ”被列为科技部“科技型中小型企业技术创新基金”的无偿资助项目。利和公司与ＩＢＭ开展全方位合作，成为ＩＢＭ独立软件供应商，同时利和公司先后于Sybase、Microsoft、Lotus、CA、Compaq等公司签订合作协议，使“利和ＥＲＰ”得到了广泛的支持。经过两年的艰苦奋斗，利和成功地度过了研究开发阶段，进入了快速成长的阶段。 在随后的不断适应软件行业服务化、全球化、网络化发展方向的过程中，利和公司紧跟市场，产品不断升级换代，“利和ＥＲＰ”由V1.0版本上升为V4.0版本，形成集供应链管理、财务管理，比值比价采购管理、办公自动化、电子商务及客户关系管理于一体的集中式大型企业ERP软件系统，产品扩充为30多个子系统。 现在利和软件已遍布全国各地，在上海、广州、成都等地均设立了分公司、办事处或技术服务中心，建立了全国范围内的营销和技术服务体系，成功地跻身于国内十大ERP厂商之列。 2、公司的组织结构 公司的组织结构如图24－1所示： 利和公司组织结构图 利和公司组织结构图 董事会 董事会 总经理 专家委员会 管理咨询部 产品部 研发部 系统集成部 项目实施部 企业发展部 销售部 人力资源部 财务部 图24－1 图24－1 各部门的主要职责如下： 管理咨询部是对有需求的客户讲授ERP原理、功能、企业管理及演示产品，回答客户提出的相关问题，根据客户的要求对客户作初步的需求调研，并制定方案，提出企业的BPR建议。 产品部的主要职责是维护、完善现有产品的功能；制定、更新用户手册；针对客户的需求对产品做出二次开发；对公司员工进行产品培训。 系统集成部的职责是对有系统集成需求的客户进行调研，并按照客户的要求制定系统集成方案，同时负责公司内部的网络、客户端的维护工作，对公司网站提供技术支持。 项目实施部的职责主要是对已签订的合同的客户作详细的调研工作、制定实施方案即使是进度；按照实施方案测试；完成软件的上线及客户培训等工作。负责售后的产品维护和服务， 负责项目实施费用的催款工作。 企业发展部主要负责公司对外宣传、媒体联络、企业间的结盟等公关工作；制定市场宣传计划，组织策划市场活动；负责公司网站的内容更新、版面设计等工作；负责市场信息的收集、整理、分析。 销售部的主要职责是完成公司制定的销售计划；开发、维护、管理客户资源；收集客户需求信息和竞争对手的信息；负责已签订的合同的第一笔催款工作。 研发部的主要职责是负责新产品的开发工作；负责原有的产品新功能的开发工作；收集行业新技术、新产品信息。 二、公司组织重构的起因 利和公司自成立以来，发展速度很快，年均300%的速度增长。三年间由一个十几个人的小公司发展成一个一百余人初具规模的软件公司。IBM对此的评价是“在中国见到的发展最快的软件公司”。 随着公司的高速发展，人员的增多，公司开始建立各种规章制度，增添新的业务部门，人员有了明确的分工。但是尽管公司做出种种努力，利和公司还是遇到了自己的问题。 1、产品销售增长趋缓 利和公司为了达到快速增长的目的，每年都制定很高的销售任务，强大的工作压力使得销售人员流动很快。为了加强销售力量，公司经常招聘新的销售人员作补充，却没有及时系统地进行销售培训和知识培训，使得销售人员在与客户沟通是经常出现问题，自然造成了业绩的下滑。 2、产品价格日渐下降 目前ERP市场的前景很好但是真实的需求并不强烈，用一位专业人士的说法，叫做“盘子很大，水很浅”。而且ERP的供应商数量却在不断增加，使得项购买的企业具有太多的选择，又不知如何选择。因此，价格成为购买决策的关键因素。处于同一竞争层面的国内厂商，于是竞相降低价格，以扩大市场份额。 3、部门间矛盾重重 利和公司设立的部门不是很多，但是在销售部、实施部和开发部等核心部门之间经常出现业务摩擦。往往销售部门为了扩大销售而向客户承诺的种种产品功能，在实际产品中并不能得到体现，给研发部门和实施部门带来了巨大的压力。同时由于公司本身的实力有限，利和公司最後不能够满足客户的需求，客户由反过来向销售部门抱怨。因此在业务合作中，由于各个部门的利益没有得到很好的协调，部门间摩擦不断。 4、人员流动太快 高科技公司人员流动速度快，大概每年在30%-50%之间。利和公司也不例外。公司总是处于缺少人手的状态，总是急于招聘人员，不仅在招聘选拔是比较仓促，而且不注重员工培训。因此员工的工作质