华光的项目高管访谈记录.doc

华北光学高层管理人员访谈记录 党委书记、董事总经理林相平访谈记录 2 副总经理李晓兰访谈记录 7 副总经理苏春生访谈记录 10 副总经理邓文辉访谈记录 14 副总经理王宏武访谈记录 17 总会计师董敏访谈记录 20 党委副书记监事会主席李学敏访谈记录 23 党委副书记王春虎访谈记录 25 总经理助理王建明访谈记录 27 总经理助理于永涛访谈记录 29 总经理助理孙玲访谈记录 32 党委书记、董事总经理林相平访谈记录 时间 03.28 9:00～11：30 被访谈人 林相平 被访谈人部门 职务 总经理 被访人联系方式 访谈人 岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆 记录人 陶爽 主要内容： Q：想系统了解战略、机构、人力的问题 A：从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。 Q：战略考虑？ A：企业情况都了解了吧？ Q：比较全面了 A：这个企业是不断在转型、变化的企业。不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。企业原来履行国家国防建设基本的企业。1960—1980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。。的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。1979—1980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。军转民就是把军品一部分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。。。特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。从1990年到达2000年从三千万到。3个亿。。已翻上去十倍。这中间也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。前四十年分两阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。集团战略也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划经济范畴。军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。主要民品分出去后，企业下一步发展方向、战略是什么？这是我们现在和去年考虑的问题。因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。。我是去年5月接的总经理角色。原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对218的需求是什么。把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。这阶段大家是在思考企业下一步怎么办？到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。提出内涵，包括三层：1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，，2。企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。窗口实际在它的文化上、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。为什么？怎么做？这就带来资源配置的问题。 为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。 第一个外部发展环境是什么环境，原来承