房地产计划与运营管理体系 35页.ppt

功能： 计划报送、评价依据 自动计算、及时提醒 信息交流、分级管理 查询便捷、经验沉淀 四、计划与运营管理系统 自主研发、专业软件 分级管理： 一级单位 二级单位 个人计划 注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则 四、计划与运营管理系统 日日追踪落实 到各单位督查了解实际情况 周周汇总分析 《重点工作完成情况周报》 月月评价总结与兑现 编制工作总结报告，组织月（季）度考评会 五、计划与运营管控措施 周例会（协调） 充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划 月度考评会（总结评价与兑现） 各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。会后公布排名，当月兑现。 五、计划与运营管控措施 房 地 产计划与运营管理体系 二、计划与运营管理理念 1、法约尔的管理职能论 计划与运营管理 计划 激励 标准 协调 组织 控制 ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。 ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。 ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。 1、法约尔的管理职能论 信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘” 2、计划与运营管理作用 A P C D 分析现 状找 问题 分析产生质量问题的原因 找出主要原因 制订对策和措施 检查效果和发现问题 总结检验 纳入标准 遗留问题 转入下期 执行、实施计划 3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA 目标统一性原则 稳定性与适应性相结合原则 统一指挥原则 分工协作原则 适当管理宽度原则 集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则 精干高效原则 均衡性原则 整体性原则 计划运营管理指导 原则 4、计划与运营管理指导原则 优秀的沟通能力 较高的情商系数 良好的人际交往能力 高效的时间管控能力 高效的激励能力 非凡的协调能力 计划与运营管理者必备素质 运用管理知识和技术能力 5、计划与运营管理者必备素质 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能； 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则可有效地压缩时间和费用。 6、计划调整重点 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。 7、计划变更控制 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设： 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 8、时间-成本平衡法 最低成本 最佳工期 直接成本 利润损失 项目总成本 间接成本 工期 成本 0 A 9、工期-成本抉择模型 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 10、计划与运营管理误区 房地产计划与运营管理流程图.doc 三、房地产计划与运营管理 1、管