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管理系统结构流程再造
知识点2.5 管理机制的本质与类型 一、管理机制的本质 管理机制是管理内在规律性的体现 管理者必须适应并能动运用管理机制,才能进行科学而有效的管理 当管理机制陈旧、僵化时,管理者应顺应客观规律,及时转换管理机制,实现管理创新。 一、管理机制的本质 转换管理机制是推行企业科学管理与改革的核心内容和本质要求 一、管理机制的本质 管理机制的涵义与特征 管理机制的涵义 所谓管理机制,是指管理系统的结构及其运行机理。 管理机制的决定性作用 生产队的“大锅饭” 管理机制的本质分析 管理机制以客观规律为依据 管理机制以管理结构为基础和载体 管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理 一、管理机制的本质 管理机制的特征 内在性 系统性 客观性 自动性 可调性 一、管理机制的本质 管理机制内在机理与实现过程模型 一、管理机制的本质 管理机制的现实应用价值 管理机制是管理规律性的反映,是加强科学管理的依据。 运用与转换管理机制,可以从根本上提高管理水平与管理绩效。 迎接互联网挑战的根本举措是推进管理机制的创新。 一、管理机制的本质 讲故事1.6 海尔的市场链与“人单合一”模式 市场链:每个员工都是CEO 张瑞敏提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit的缩写,独立核算单位),着力构建市场链机制。这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏,不只是付款买货;制造部让每条线变成像一个公司一样经营,这条线要自己核算成本;同样,销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。 海尔首先解决观念问题,提出了“三转”的思路:时代在转变,企业要转型,从制造业转向服务业。因而个人就应该转化:从听命于领导到听命于用户,创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式,就是打造一个平台,让用户在这个平台上能满足需求,员工利用这个平台能发挥潜能,解决用户的难题。 海尔对传统的组织结构进行了颠覆,把原来按照职能等级形成“正三角”组织架构变成“倒三角”。把直接面对客户、了解客户需求置于最上层,领导的任务则是给员工提供资源。以前领导指挥员工,现在变成领导和员工一起听客户指令,构建 “倒逼体系”,就是从所制定的目标,倒逼这个团队当中的所有人做到。在“家电下乡”中,倒逼体系起到了非常大的作用。考虑到在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题,比如农村的电压不稳,于是设计了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱;有些地方没有自来水,就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样,农民感到非常适用。 人单合一:把人和市场结合起来 “人单合一”就是每个人都有自己的定单,都要对定单负责,而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”,就是因为没有人对它负责。定单就是市场,也就是说每一个人和市场要结合在一起。既然如此,那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。 人的素质越高,定单的质量也越高。获取更多有价值的定单,而且不产生库存、不变成应收。也就是说,定单在市场创造的价值,体现的是人的价值。因此,海尔每个人的收入都和定单结合在一起。“人单合一”,就是人与市场结合到一体,然后每个人都成为创造市场的“SBU”,每人都对市场进行经营。 企业都有三张表:损益表、资产负债表、现金流量表,让每个员工都有一张表,把企业资产变成员工个人资产。比如:销售100万元的产品,这是企业资产,最后员工应该销售出120万元,那20万元才是增值,再扣除员工的费用,剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润,剩下的分成。 “人单合一”的基础是直销直发。直销模式的本质不是直接销售,而是直接面对用户的需求,解决用户难题。设计的时候就要依据用户的需求,和客户共同研究,这个产品肯定有人愿意经销、购买。所以直销并不是说你直接去问客户要什么,而是说直接面对市场用户的需求创造出产品来。也因此,直接营销就不单单是销售人员的事儿,而是设计人员、制造人员、销售人员等全系统每个人都有责任。 实施:观念、流程、文化 观念创新。观念创新,就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。特别是对领导人,观念创新是关键。美国海尔的各项指标都提高得很快。最首要的原因是总经理自己先改变了观念,认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去,于是就放在那儿慢慢卖,卖出去之后钱又收不回来,于是又慢慢收,这就产生了库存和应收。但是现在他们采取一个很简单的办法,每一个人和他自己的应收账款挂钩,如果在应收账款账
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