吉利的企业发展情况.docVIP

吉利 企业战略 企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 人才开发、技术开发、品牌、营销、发展战略 战略转型：成本优势——技术优势品牌服务 战略转型分析： 1宏观政策环境：鼓励节能、环保型汽车发展，推动技术进步，加快汽车产品结构升级, 刺激国民经济，推动汽车下乡, 2007年上半年我国GDP同比增长11.5％ 2市场环境: 2007年上半年，汽车消费需求量增长23.3%。中国汽车特别是轿车普及率处于非常低的位置。人均GDP已达到或超过2000美元 3竞争对手：另一大汽车民族品牌——奇瑞，奇瑞2002年被上汽整合为国企，2006年奇瑞的年产辆达100万台， 国外品牌的压力 4技术环境：拥有500多项专利的吉利；自主的整车造型、车身、底盘、发动机、变速箱等方面的开发设计能力，让中国人为之骄傲的CVVT4G18发动机，吉利汽车研究院、浙江汽车工程学院、吉利大学一套完整的人才培养成长体系 吉利收购沃尔沃的背景与动因 第一、创造国际知名品牌的路太长久，拿来后的巩固提高也是一种创造 第二、汽车制造技术的成熟需要积累，站在巨人肩膀上也是能力的提高 第三、吉利品牌在国际上没有知名度，假如重振沃尔沃功名非吉利莫属 第四、目前中国汽车的合作只是挂牌，吉利要有核心技术的大中国品牌 第五、开发小品牌要靠企业自身财力，拼搏大品牌便可以聚集各方资源 吉利SOWT分析 优势（S） 机会（O） 1. 生产设备和技术先进 1. 政府支持力度大 2. 在低端市场有一定的忠诚度 2. 中国市场广阔 3. 市场份额有逐渐上升趋势 3. 以吉利收购DSI为例，借鉴经验 4. 品牌，专利等无形资产竞争力 4. 抓住机会研发新能源汽车市场 5. 通过集团公司委托贷款获得巨额融资 5. 国内钢铁市场进一步完善 6. 控制成本，提高性价比 劣势（W） 威胁（T） 1. 规模有待加强 1. 消费条件与消费环境的制约 2. 营销网络不齐全 2. 长城等自主品牌进入 3. 保值增值不高 3. 国外品牌安全质量标准高 4. 工会问题解决没有经验 4. 汽车消费市场管理制度缺失 5. 整车的结构设计薄弱 ? 环境分析 企业物质环境 企业文化环境 吉利集团 外部环境分析 a.供应商 b.竞争对手c.国内市场变化d国际市场开拓e.市场战略分析 收购后的主要风险和挑战 产品技术开发设计能力能否转化成为市场价值的风险 沃尔沃企业内部经营管理成本风险 全球的市场销售风险 沃尔沃汽车品牌的保值增值风险 跨国文化融合风险及工会处理 3、吉利准备充分 吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头。2008 年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，尽管传言北汽和几家世界级汽车企业都 参与了收购，但已经做了充足准备的吉利集团显然占据了先机。 A、人才储备 早在2007年，吉利就在为并购沃尔沃进行人才储备。2007年BP财务审计师张芃加入 吉利操作并购沃尔沃项目。同时任职于BP政府公关、企业并购部门的袁小林也加入到吉利。 袁小林熟谙国际企业之间的并购规程和与政府打交道的套路，正是吉利收购沃尔沃所需的人 才。袁小林后成为吉利收购沃尔沃项目的新闻发言人和主要谈判成员之一。 进入2009年，并购沃尔沃也已经进入了关键时刻，此时的谈判也涉及到更多运营问题。 李书福又先后招揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特中国区CEO沈晖。前者曾任北京奔驰高 级执行副总裁，后者则主持了广汽菲亚特的合资事宜，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。 招揽中国车业精英人才组成团队，奠定了吉利收购沃尔沃成功的重要基础之一。 B、资金准备 吉利收购沃尔沃100%的股权用了18亿美元，再加上后续运营等资金，总计是27亿美 元。而吉利2009年销售业绩只有165亿，利润不过十几亿元，如此庞大的资金对于吉利而 言不是一个小数目。 事实上，此次收购获得了来自于国有银行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。 C、并购经验积累 最近几年,吉利成功进行了一系列国际化运作,在资本运营方面取得了一定经验。如收购 英国锰铜公司和澳大利亚汽车自动变速器公司、在香港成功借壳上市，这都为吉利进行海外 国际化运作提供了实战参考。 4、专业并购团队支持 在此次收购中，吉利聘请了全球专业的投行、律师和会计师事务所，分处中国、伦敦、 瑞典、美国的两百人团队为此项并购服务。 并购团队组建之后马上开展了三方面的工作：第一，对目标公司进行深入、全面、细 致的了解和研究；第二，制定收购