技术部13年终工作的的总结.docVIP

技术部13年终工作总结 13年年技术部工作基本按年初拟定的目标管理进行。下面将针对13年初部门管理目标的完成开发部进行总结，并在阐述部门现状的同时进行14年的规划。 13年目标管理完成情况 项目 完成情况 备注 主推产品 LED系统 完成 包括LED灯管，LED铝壳及塑壳球泡灯 直流系统系列 直流系统系列 基本完成 加入收音机，MP3，笔记本充电功能未完成 柔性板及其配套产品 全层压折叠板 完成 此部分从13年中期开始由欧盛公司单独运行。具体参考肖雄报告 平板电脑包 未完成 非一体层压板 完成样品 特殊柔性板 完成 太阳能专用移动电源/大容量移动电源 未完成 仍停留在方案设计阶段 配合业务需要推出产品 手机充电柜 完成 调整方案后完成CP1210 太阳能控制器 基本完成 基本完成3A，10A完成；5A，20A立项后暂停 交流系统 部分完成 调整方案后改善了原1000W交流系统，并且一体化系统在打样中 3805L升级 完成 新增项目，完成订单需求 部门管理 职能整合与分工 基本完成 更多体现在分工，PE员基本成形 文件整理 基本完成 典型产品完成项目资料，其它间隔性进行，未形成习惯与常态 开发流程建立 未完成 还在初始的讨论阶段 强化老化测试 完成 14年需更进一步完善 实验室建立 完成 14年需更进一步完善 注：实际在13年中技术已逐渐退出常规组件生产中的工艺指导。按公司总体指导原则，常规组件发展至今技术在其中实际作用并不大。13年的基本作用仅为对特殊板型进行图纸绘制。而在实际生产过程指导以及异常处理方面则基本由生产自行解决。因此，总结中并不会过多介绍技术在常规组件的切入情况。同时，公司提出14年技术将基本撤出常规组件，特殊板型的的编制可分两步走：欧盛公司肖雄继续绘制对特殊板型进行绘制，但同时由技术部负责对生产部进行一定的板型知识及CAD软件知识培训。一段时间后，生产应有能力应对不同板型的图纸编制。在常规组件的特殊事件处理过程由肖雄与生产进行协调解决。 13年部门管理方面存在的问题 1、产品开发过程的计划性不强，并且计划与进度容易受外来因素影响。 纵观13的产品开发进程，除年初制定了大方向的部门管理目标外，中间几乎没有再进行细节性的计划。由于没有小计划使用大计划的执行效果大打折扣。同时，除大容量锂电池智能控制系统因技术实力未能完成外。其余项目如直流系统系列化中加入收音机，MP3功能本有功能本有能力完成却没完成。较大程度是因为方案设计过程中受到外置收音机的影响，认为可以采用外置方式代替内置方式。致使在项目进行过程自行停止项目的开发。结果通过业务部的反馈，市场同行的同规格大小直流系统在相同价格情况下，功能却比我们恰恰增加了收音机与MP3功能。另外一点，业务或者公司临时增加的一些项目也会使我们改变原来的计划而进行临时新增加的项目(临时增加的项目并非已经订单在手)。如未完成的5A，15/20A控制器在中间过程就曾由于一些临时的LED球泡灯、帐篷灯样品打算开发而延后，并且又会被下一个项目再次延后。以上计划性不强容易造成进程混乱，容易受外来因素影响。以上两点反映出开发过程项目人员与公司层面的沟通未到位，计划调整后未能重新确定新的计划。此点在14年将通过周期性计划，定期的会议与沟通过进行解决。 2、开发过程统一协调性不够。 开发过程统一协调性不够主要表现在结构模块与电路控制模块不同步进行。常出现公司下达结构与外形设计后，控制模块设计人员却不知道已有新项目下达，结构也未能告知。造成结构与外形进行到某一阶段时控制人员设计告知这样的结构设计不可行。另外一种是在部门内部不同步，表现出在多个项目同时进行时项目间的进展不同步。此两种现象既有部门内部协调不统一，同时也和公司层面下达新任务流程不合理有关。部门内部情况将同样通过周期性计划，定期的会议与沟通过进行解决。希望公司层面注意此环节，下达新项目如果不能召开会议，最好下达到部门负责人后统一调配。 3、自我约束力不够，需要外来监督 自我约束力不够主要表现在文件的整理归类部分。技术目前基本一人负责一块，同时兼有部分采购与生产的职能。在设计文件完成后的输出过程中。技术人员直接与厂家对接，来料检验仅针对容易出现异常部分进行。那么，在过程中技术人员直接传文件给厂家，材料回来后无需检验入库使用。此时，文件的打印签审就只剩归档保存的作用。而归档保存并非需要立即执行的步骤，因而会不断的把文件归档工作往后拖。在13年技术部目标管理中曾提出一编二审三批的执行流程。14年对此流程不做改变，但需要加强执行力度，实行不审不批，不批不执行。加强自身的监督，并且通知相关部门进行监督。 4、严谨度依然不足 严谨度不足主要对现在对技术文件的规范性不足，对流程的执行力度不够。相对于其它技