香港招商局集团有限公司.pdfVIP

n 务管理奖——香港招商局集团 关键词：百年老店、和而不同、风险管控 这家企业已经存在了136 年，它被称为中国民族企业百年历程的缩影，董事长秦晓提倡的和 而不同的思想有效平衡了集权与分权的关系，其严格的风险管控让它安全度过了上世纪两次 金融风暴，我们期待在新的时期，面临新的挑战，它能继续稳健前行。 这家企业就是集团管控奖获奖企业香港招商局集团。 招商局的君子之道 ——解析“和而不同”集团管控模式 招商局几乎见证了中国工商业发展百年来的跌宕、沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商 局，成为中国企业中少见的137 岁的公司。 从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不 停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。 可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工 业区所开始的一系列的改革运动， 商局集团创造了中国很多第一，2007 年， 商局又取 得了新发展，实现利润总额196.2 亿元，净利润109.51 亿元。 商局集团董事长秦晓把三 年再造取得的成绩都归结为集团制定的发展战略——规模、质量、效益均衡发展。 招商局董事长秦晓表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。” 对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？秦晓认为， 招商局三大核 产业未来的发展 “将是稳步推进，逐渐完善的过程，不再是革命性的颠覆， 而是根据产业发展的需要随时作出调整。” 这种 “和而不同”的集团管控模式，就是招商局独有的 “科学发展观”。 2003 年，招商局刚过完130 岁的生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。在2 年前， 2001 年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的 亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务 高达235.6 亿港元，净利润却只有0.44 亿港元，不良资产近50 亿港元,经常性现金流量尚 不足以支付债务利息。 秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是 战略不明晰 你这个企业要发展什么。要知道，从1992 年，招商局就逐步向特大型综合 国有企业方向发展，产业拓展到了金融 港口 航运 公路 高科技、地产 旅游、工业等 数十个产业领域。所以，在97 风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。 招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001 年，招商局召开了漳州工作会议。招 局面临的问题怎么进行改革？就是要利用在招商局在百年中形成的招 “敦行致远”的企业 文化及“和而不同”管理哲学作为集团改革的基础，进行集中管控的大刀阔斧的改革。 秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题 面临的困难一一进行了深入分析， 认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强 自己的优势行业。最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产 业，确立了港口和 流 金融、地产为核心的产业布局，号称 “三驾马车”。 这样的加减法已做了将近五年。招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时漳州会议定的 五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。2004 年经常性利润 提高到50.66 亿港元，净利润达到40.09 亿港元，净资产利润率由2000 年的0.3%，提高 到21.96%。从04 年开始，招 集团提出了第二个阶段的战略，“再造一个招商局”，也 就是说利润 净资产 总资产都会翻番。 面对300 多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了 巨大的变化，外人称之为“削藩”。子公司们必须接受“父为子纲”，是集团总部战略的执 行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。这也是招 局特有的“和而不同” 的集团管控方式的具体体现。 “和而不同的集团管控模式”，其核心不仅仅是一种中国传统的君子文化，儒家思想， 而是将企业从外延式的扩张变成内涵式的增长。它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体 系化的工程。 他提出，集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部 与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。在集团的管理层面层面， “和而不同”就体现在一个很重要的均衡发展的理念——强调企业的长远发展，强调规模 质量 效益，尤其企业的风险管理的意识。集团管理层通过这些因素来把握企业发展中的重 大战略发展事宜，比如投资节