ch04-1 内部环境.pptVIP

第4章 资源、能力与竞争优势 内容要点 1.了解内部环境的重要性 2.理解内部环境分析的逻辑 3.识别核心竞争力的方法 4. 企业内部环境分析的其他方法 企业若想具有生命力，必须重新定位、重新开始，不断地获取新的创意，更新自己。 ——韦尔奇 没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是哪些保持运动的人，在商界中唯一不变的是变化，我们必须走在游戏的前面。 ——迈克尔·戴尔 4.1 内部分析的重要性 在21世纪的竞争格局中，传统的条件和因素如劳动力成本、对财务资源和原材料的获取以及对市场的调节和控制，仍然是竞争优势的来源，但相对于过去来说，他们成为竞争优势的程度在减少。 思路中很重要的一环是要有一种意识，即企业是多种资源、能力以及竞争力的混合物，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场定位。所以，企业至少要有一些企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。 4.1 内部环境分析的重要性 战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值； 环境变化，原有核心能力是否已失效； 是否存在替代的核心能力； 企业的核心竞争力是否易于被模仿。 4.2 内部环境分析的逻辑 基于资源的观点(RBV) 4.2 内部环境分析的逻辑 4.2.1 资源 指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素，包括有价值的有形资产、有价值的无形资产. 有价值的有形资产：相对比较容易确认的资产被称作有形资产，包括企业用来为客户创造价值的实物资产、金融资产和组织资产 有价值的有形资产 case 宛西制药公司 所在地西峡地处八百里伏牛山南麓，有“天然药库”之美誉。“药材好，药才好”。 张仲景品牌 4.2 内部环境分析的逻辑 4.2.1 资源 有价值的无形资产：很难被竞争对手解释（正是这个原因，也很难被公司自己的经理人解释清楚）并模仿的是无形资源，通常无形资源深深地埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中，并与之融为一体。 无形资源包括人力资源；创新资源；声誉资源。企业文化也可以成为竞争优势的来源。 有价值的无形资产 4.2 内部环境分析的逻辑 4.2.2 能力 组织能力： 企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。简而言之，组织能力指组织随着时间的流逝配置有形和无形资源的能力，通常指组合资源，以利用这种能力实现期望的目标。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。 能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合 例：马化腾 ——将核心能力做到极致 “我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。” 据马化腾透露，腾讯在做网络播放器QQ影音的时候，在产品指标上曾经也有很多选择，如网络播放、交流、分享功能等，但是最后都砍掉了。然而在最基本的硬指标上，如播放能力、占用内存等，QQ影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手，所以推出之后发展的势头很好。 这种极致的感觉也体现在QQ传文件快的优势被腾讯复制到了离线传和邮件传的方式当中，“用户说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。” 马化腾表示，任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化 4.2 内部环境分析的逻辑 4.2.3 核心能力 企业要想拥有竞争优势，一般需要拥有多少核心竞争力？ 一次战略行动，需要3~4个核心竞争力组合（Mckinsty） 4.2 内部环境分析的逻辑 4.2.4 竞争优势 核心竞争力： 能为企业带来相对与竞争对手的竞争优势的资源和能力。在企业积累和学习如何分配资源和能力的组织过程中，核心竞争力会不断涌现出来。 竞争优势：企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。 当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得了竞争优势（戴维·贝赞可）。 4.3 识别核心竞争力 4.3.1 VRIO框架（VRIO framework） 模型目的——用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会，是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势 价值(Value)问题——企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？ 稀缺性(Rarity