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京东物流配送模式分析 必胜客物流配送模式分析 摘要： 市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者需求的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，客户提出了商品多品种、少量、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。而作为跨国连锁餐饮服务企业的必胜客就抓住了时代的需求，它以高效的物流管理系统，在全球范围内获得了相当大的成功。但是在成功背后也存在着一些问题。本文主要阐述了必胜客物流配送存在的问题以及解决方案。 关键词： 必胜客 物流配送模式 模式分析 正文： 一、配送概念 配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。 二、物流配送模式概念 物流配送模式是指构成配送活动的诸要素的组合形态以及其运动的标准形式,它是根据经济发展需要并根据配送对象的性质、特点、工艺流程而相对固定的配送规律。 三、公司简介 中国最突出的连锁餐饮服务企业—百胜餐饮集团。百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟以及Long John Silvers(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。百胜餐饮集团中国事业部隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团，是中国最大的餐饮集团。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。 必胜客如今已是全球最大的披萨专卖连锁企业，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个披萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的披萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于全球最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。 四、百盛对必胜客物流配送模式 百盛的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送货三次，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送线路。每周二和周日分别配送常温货物和冷冻货物，周日配送湿货。采取门对门的方式从南京总部直接配送到各个餐厅，由餐厅员工下货、进库、分类、仓管进行点货、确认无误签字。 五、必胜客物流配送模式存在的问题 1、托盘规格过多，工作效率低 百胜集团用的是DC管理。DC手册上的内容包含了营运基础部门的所有内容，可以说是广而全，可有些标准化的问题却做的不是很好。例如物流运作最基本的标准化的设施——托盘，它在DC中的规格多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。各种规格相差不大用途也相同，但百胜却非将它分出好几种规格，而且各规格的托盘不是被当做运输工具使用而是作为“地板”摆放在仓库里。所以说这是一种不合理且浪费资源的表现。 2、配送频率高，成本难以控制 由于百胜餐饮集团的餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的百胜餐饮集团来说，及时配送是非常必要的。然而如果达到及时配送的要求又会使配送频率增加。在运输方面，配送频率增加，结果就会导致运输里程的上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。高频率的配送使成本很难控制。 3、开店速度与固定路线配送不匹配 百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。这就大大限制了物流规模效益的作用。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个配送中心所要配送的餐厅，制定配送路线表。百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容易出现不满载现象的发生。车辆闲置太多，成本提高。 4、业务外包造成货差 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。虽然这样可以为公司节省成本，但却引发出一个严重的问题——货差。因为现阶段中国的第三方物流公