智能家居来了,创业30年海尔为什么又一次去创业了？(一).pdfVIP

智智能能家家居居来来了了，，创创业业 30 年年的的海海尔尔为为什什么么又又一一次次去去创创业业了了？？ （（一一）） 30 年前以砸冰箱而得名的海尔 CEO 瑞敏，年初在一场以“海尔互联网模式创新”研 讨会为名的 30 周年庆典上，宣称要砸掉自己的企业。 30 年前，跟 瑞敏同时代的明星企业家有很多。如今，他们大部分或者淡出，或者退 休，而三十年前来到海尔的 瑞敏，如今仍然在一线，为海尔寻找出路。 我们可能不用太在意“砸掉企业”的说法，在海尔三十年的故事里，这已经是海尔第五 次改变企业的“管理模式”，或者说改变“管理模式的名字”。 在海尔反复声称自己面临“生死关头”、急于将自己打造成一个互联网企业的努力中， 我们更愿意理清一个问题：海尔究竟遇到了什么大问题？ 那那些些年年，，在在别别人人的的困困境境里里，，海海尔尔走走对对了了路路 事实上，从数字上来看，海尔在过去一年的表现还不错。轮值总裁周云杰在 30 周年 庆典的开场汇报里宣布海尔在 2014 年全球营业额达到 2007 亿元，同比增长 11%，实 现利润 150 亿元，同比增长 39%。 然而良好的数据并没有带来安全感。海尔是一个一直处于紧 状态的公司，它总担心 自己落伍，并总在自己真的落伍之前，宣布自己的过去“落伍”了，就像 瑞敏、周云 杰以及众多海尔的高管在各种场合所描述的那样，海尔是一家“ 自以为非而不是自以 为是”的企业。 海尔曾经经历过许多挑战，但在每一个时间节点，海尔似乎都找到了相对正确的解决 方案。 在“纸糊的冰箱都能卖出去”的 1980 年代，海尔以砸冰箱的姿态，坚持抓产品质量。 当消费者对产品质量开始提出要求，它没有像同期的大多数中国家电企业一样倒下。 站稳脚跟之后，和它的竞争对手们一样，海尔面对的是来自渠道的挑战。1990 年代， 大型家电连锁商店如国美、苏宁的崛起，改变了家电企业分销方式，也改变了家电企 业在销售中的话语权重。海尔从 1999 年起自建物流，从 2003 年开始打造日日顺家电 连锁，用家电销售渠道和品牌专卖店的方式，抓住了作为制造商的话语权。 2000 年代，中国城市市场竞争加剧，海尔转而开拓海外市场。当国际金融危机影响海 外出口贸易，海尔又通过争取家电下乡找到一个新的增长点，并在这个过程中铺开了 自己在农村地区的家电服务体系。 在中国竞争最激烈的家电，海尔锻炼了自己的能力，让它始终保持在紧 状态之中， 它总担心自己落伍。 但今天它所面临的挑战是最严重的一次。因为整个家电市场的生态完全变了。 然然而而这这一一次次，，它它的的对对手手完完全全不不同同了了 2014 年，海尔的线上交易额实现 548 亿元，同比增长 2391%。而这还不到天猫商 城“双十一”一天的交易额。 而这样巨大的反差不过只是互联网冲击传统家电领域的一个环节而已。从消费者的购 物空间、到销售、再到拥有新渠道的制造者和智能化的新产品。家电产业的所有环节 都已经被改变。 面对新出现的这些搅局者，海尔原本的对手也许根本不算什么。 竞争家电下乡政策补贴的时代，海尔要做的不过是和几个传统的竞争对手比拼。谁在 国家项目中中了更多的标，谁就能保持销量的领先优势。这一次，格力、美的、TCL 等家电厂商竞争对手面临的困境和海尔差不多，甚至更加糟糕。 海尔在过去的三十年里，出现在公众视野中的形象一直是家电制造商。脱去海尔自称 的“世界家电排名第一”的标签，其空调、冰箱、洗衣机等白色家电品类确实一直占据 着行业的前几名。在最辉煌的 90 年代，海尔曾经逆市涨价，在电商掀起价格战的 2012 年，海尔还曾经传出结束与京东合作的消息。 然而，到现在，可以肯定的一点是，90 年代那种掌握在家电厂商手中的话语权，已经 不复存在了。这也许可以解释，为什么 瑞敏和海尔要用尽办法，让自己看起来不再 仅仅是一个“卖冰箱的”公司。 因为那些新来的对手，并不在乎你曾经花了多少年在制造冰箱这件事上。 第一个冲进家电领域的互联网品牌可能是乐视。乐视原本是创立于 2004 年的一个视 频网站，2012 年推出电视盒子产品；接着从 2013 年开始，乐视一年内推出从 40 到 70 英寸不等的 8 款电视设备，硬件最低价从 999 元起，再强制绑定销售数字内容。 从 2011 年开始做智能手机的小米，2012 年推出小米盒子，2013 年 9 月发布第一代小 米电视。就在不久前，小米又发布了两款不同尺寸的 2 代小米电视。 互联网公司进入家电行业的主战场之一——电视的时候，不同于传统厂商薄利多销的 模