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定义阶段的任务 定义阶段的学习目标 项目的选择 识别改进机会-产品、服务或工作 筛选改进项目 识别过程的关键质量要求CTQ 界定项目的范围 识别过程并绘制流程图 编制立项报告、特许任务书 项目的财务影响 6西格玛项目的选择 6西格玛项目 根据顾客关键要求和企业工作重点, 找出潜在的6西格玛项目 潜在的6西格玛项目领域和议题是很广泛的,不应仅把它们限制在制造领域 可以采用快速启动的方法选出潜在的6西格玛项目 黑带要有能力完成自上向下的项目群分解能力,而绿带要有能力结合自己的工作选择项目 在选出的备选项目中,作出适当的筛选 6西格玛项目 支持顾客满意程度的改善 问题从顾客端分解而来，项目的完成将支持关键顾客要求的实现 支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点 每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接 所解决的问题必须是清晰的、可测量的 项目得到管理层的支持和批准 6西格玛项目 有挑战性的目标 一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80% 范围清晰、适当 每个项目都有一个明确的要解决的问题，可在4-6个月的时间框架内完成 为企业带来较大的经济效益 每个项目效益在10万元以上 6西格玛项目 6西格玛项目 六西格玛项目应避免…… 项目欲解决的问题与企业发展重点和关键顾客要求没有联系 问题不清晰，不具体，目标不明确，或看不到其对企业经业绩改善的意义 要达到的目标太低 项目范围太宽，或目标太多，很难在4-6个月的时间框架内完成 经济效益不明，或项目预期收益太低，企业得不到适当的回报 将已经有明确解决方案的问题列为6西格玛项目 6西格玛项目选择必须? 6西格玛项目的选择 选定顾客研究方法. 快速启动项目——典型六西格玛项目 选择6西格玛项目-快速启动（I） 快速启动-从外部顾客中寻找 选择6西格玛项目-快速启动（II） 快速启动-设计部门的潜在项目 选择6西格玛项目-快速启动（III） 快速启动-制造部门的潜在项目 选择6西格玛项目-快速启动（IV） 快速启动-工程或服务部门潜在的项目 选择6西格玛项目-快速启动（V） 快速启动-采购/供应部门的潜在项目 选择6西格玛项目-快速启动（VI） 快速启动-财务部门的潜在项目 选择6西格玛项目-快速启动（VII） 快速启动-人力资源部门的潜在项目 识别改进机会-项目的选择 由于工作缺陷引起资源浪费较大或较明显之处 如：报废和返修较高 加班较多/额外的劳动力资本投入较大 保障费用较高 或其他明显的浪费源 产品交付严重滞后，对交付周期或生产能力影响较大的“瓶颈” 有较高产量的（小的改善可以带来较大收益） 为实现年度经营计划而需要解决的问题 将产生较大财务影响的问题，如：有较大的预算的项目或收/付款中资金流动较大的项目 如果不解决则可能造成较高的丧失顾客或市场风险的问题或工作缺陷 界定项目范围 界定项目范围 对每个项目作出清晰的界定，使项目能为团队把握，并能够在4-6个月的时间内完成 每个项目所要解决的问题应清晰具体，且目标明确。应避免设立过多的项目目标 每个项目所要解决的问题应在团队职责能够控制的范围之内 通过项目界定工作，项目团队应进一步提炼对问题的认识，使问题更加清晰，且范围适当 界定项目范围-常用工具 界定项目范围-常用工具 界定项目范围-常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 失效模式 某一个过程/产品/系统/部件失效的形式 如不能识别、纠正并消除它，将对结果产生某种特定的影响 可以伴随某种缺陷的产生而发生 失效原因/机理 导致失效模式发生的原因 失效影响 如果不能识别、纠正并消除这一失效模式，则会对顾客产生的影响（包括成本损失、交付周期损失或相应的性能/功能要求的不能实现） 是失效产生的后果 现行控制 当前所采用的识别失效原因/机理并防止其对顾客产生影响的方法 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 常用工具 界定项目范围-小结 界定项目范围-小结 编制特许任务书 编制特许任务书 项目特许任务书是纲要性的文档，它归纳总结了项目的所有关键方面，定义了管理者希望解决的。它形成了参与项目的各方之间的契约或合同。 项目特许任务书由倡导者或黑带起草，由黑带进行细化，由领导者批准。 随着对问题理解的加深以及获得了相关数据，通常要对项目特许任务书进行若干次修改。 在测量阶段完成时，项目特许任务书必须就将要完成的项目范围作出规定。如果不能作出这样的承诺，那么项目很难满足期望。 经验表明，许多改进项目之所以失败是因为在团队成员、团队领导、顾客和管理者等等之间存在误解。 项目特许任务