精益生产资料Chinese3.ppt

* 有些研究机构花了大量的时间来研究人们怎样形成自己的意见的。为什么有时候在相同条件下,对同一个问题两个人会有两种不同的意见,甚至是截然相反的意见,而且两个人谁也说服不了谁.这个推理阶梯很好地解释了我们是如何思考问题的.在整个过程中我们可能会得到大量的信息,但是我们必须筛选出我们所要的数据.然后在这些数据的基础上对产生的问题进行定义,然后进行设想,得出结论,形成观点,然后采取行动.那样我们所想到的解决问题的方法才能生效. 但是这当中免不了又有不足之处-因为在选取需要的数据时我们是根据自己的意见来筛选的,所以我们选取的信息又会巩固已经形成的观点. 如果我们认为自己的观点是正确的,我们就要获取更多不同的信息和采取不同的方法来和那些我们认为观点不正确的那些人所获得的信息作比较. 我们可以改变我们头脑中已形成的观点来改变我们筛选信息的标准,这就必须要做到以下两点: 1) 暂时放弃你现在所持的观点和所作的假设 2) 参考和验证与你不同的观点和假设 这个步骤在整个体系中就是一个验证的过程. 我们也将从系统的基本框架的角度来提供几条原则，来对你们现在遵循的原则进行验证和改进. * 我们再重新来看这个问题。 看板管理是丰田生产系统的主要手段还是规则的运用于实际的事例? (很可能你会得到许多不同的答案－先考虑一下这个问题，然后跳到下一节。) * 价值流图一个是观察和了解工作的很好的工具。许多公司在工作中使用了价值流图，也取得了一定的效果。那些取得巨大成功的公司，对于流程图的理解可能建立在更深的层次上。 价值流图的真正作用是对于现实状况作出更为深层和细致的分析。我们往往习惯于笼统地定义和描述问题。我们经常提到“质量不合格”，“未按时发运”“和用户满意度差”等问题。但是这样对问题的描述对于我们解决问题没有任何帮助。以前提到过，对于这些问题，我们需要从表面现象下的更深层次去分析问题。 价值流图可以使我们以书面的形式来详细描述工作到底是如何开展的。通过细致的分析，我们就可以发现例如工序繁琐，动作多余，不必要的检查等问题。 了解了问题所在，我们就可以通过重新规范工作流程来解决问题。只有对当前发生的问题作出了细致的分析， 才可以对现在的流程作出必要的改动。 * Peter Senge对如何为必要的改变创造条件作了大量的研究。他认为由于个人和组织的创造力的极大发展，为了使整个系统仍能保持正常运作，所以迫使我们对系统作出必要的改动。怎么会形成张力的？有两点：可能的发展空间和对于现实状况的理解。 Senge认为发展空间就相当于一根橡皮筋。 我们的目标越高远，这根橡皮筋向上就伸展得越长。反过来，我们对现实状况了解得越深，对要实现的目标越明确，橡皮筋向下就伸展得越长。张力就是这样形成的。要减小张力，我们可以采取以下方法：降低目标，满足于现状，或者采取行动来缩小和理想状态的差距。 关键的一点就是不能过高地估计现实状况。要为作出的改进创造空间，其重要的一点就是要知道到底要改什么。价值流图这种工具就可以帮助我们了解和正确描述现实状况。 * 精益生产 医院急症室 精益生产体系原则 对于出现的是什么样的问题和 如何解决问题达成高度一致 通过系统杜绝浪费 通过系统解决问题 直接从生产活动，相互关系和流程来研究工作. 动作 反馈 创造一个学习型组织 推理阶梯* *推理阶梯引自 Chris Argyris著的 <<击破有组织的防卫>>一书 数据选择 明确是什么问题 判断并推理 采纳合理的意见 根据我们的判断和思考方式来选取我们需要的数据 问题 看板管理和拉动式生产是? A) 丰田生产系统的主要手段 B) 对于规则的实际运用的事例 …为什么? 如何运用看板卡 产品定购方式和运输方式 看板卡包括内部流程及供应商信息 需要从看板卡上得到以下信息:存放地点,物品代码及名称,容量,卡号及此类卡片的数量. 看板卡的数量 = 每天的需求量 x (定单返回供应商所需的时间 + 产品交货与订货之间所需的时间+ 安全系数(即安全库存)) / 工位器具容量 …可以加上2~3天的提前量 看板管理规则 1. 后继工序应该在最恰当的时候和地点以最适当的数量承接上道工序的产品. 2. 前道工序必须根据后继工序需要的数量进行生产. 3. 不合格的产品绝对不可以流入下道工序. 4. 尽量压缩看板卡的数量. 5. 看板卡适用于生产变化幅度较小的情况。 看板卡 看板管理和拉动式生产 看板卡 看板卡上蕴含的信息是最重要的 客户－供应商关系 看板卡 看板卡上蕴含的信息是最重要的 精益生产体系规则 2 明确“客户-供应商”关系 前后岗位的关系是客户-供应商的关系 这种关系中两者是一一对应的  即 “如果…就…” 使两者相互监督以指出和纠正错误: 如果不能做到这样,则需派专人负责 他们之间的联