某房地产集团核心业务流程培训教案.pptVIP

? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 制作流程的图例 动作 离页符 文件表单 流向 决策 备注 流程图图例 1 2 1 2 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例 投资决策流程 编号： 本流程共1页之第1页 生效日期: 流程协调控制部门：营销策划中心 总负责人：董事长 审核: 签署： 决策委员会 营销策划中心 财务部 预算决算中心 研发技术中心 外部合作单位 责任人 备注 营销策划中心总监 营销策划中心总监 董事长 营销策划中心总监 营销策划中心总监 董事长 非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头 发现项目信息五天内必须提交项目建议书 项目信息 初步评估拟订《项目建议书》 评审 寻找新项目信息 或 修改项目建议书 否决 通过 否决 通过 项目立项 三年战略规划 立项调研，成立项目评估小组 拟订《可行性研究报告》，完成投资估算和总体策划 决策 寻找新项目信息 或 修改可研报告 1 部门配合 时间约定 流程输出 流程输入 2 策划定位流程 流程接口 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 然后通过流程说明文件进行详细界定 1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行 2 职责 投资决策流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写 决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权） 研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监 子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理 营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性 流程说明文件 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮助x达集团梳理和规范开发业务流程体系，使之具有可操作性 业务流程重组 业务流程优化 业务流程建立和规范 优化阶段 评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本 战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化 规范阶段 建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动 凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次 在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范 本次项目目标 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷认为x达核心业务流程可以形成以下二级流程架构 A.3项目定位流程 B.3规划设计管理流程 B.4施工图设计与会审流程 B.1规划需求制定流程 C.1总控计划制定流程 D.2销售管理流程 C.10竣工验收流程 C.8成本管理流程 客户服务 D.3物业交接流程 D.1营销策划流程 D.4项目后评估流程 土地获取 A.2项目可研流程 销售交房 一级流程 二级流程 D 销售客服 C 工程管理 B 规划设计 A 研发拓展 C.6进度管理流程 C.7质量管理流程 C.9变更管理流程 C.2施工图预算流程 C.4施工招投标流程 A.1项目建议流程 C.11竣工决算流程 报批报建、证照办理 C.3材料招投标流程 B.2设计招投