策略管理报告飞机失事.ppt

* 1.全球市場穩定，經濟復甦 2.避免價格競爭 3.航班的供給需求達平衡 4.提升對於意外事件的危機處理能力 5.新客源的拓展 6.與其他產業更進一步合作 * Q5.主要的網路航空業者該如何回應廉價航空  公司的競爭威脅?他們已經在這個方向上 採取行動了嗎?他們是否已做了足夠的努  力? * 採取的應對策略: 大幅降價來吸引顧客 降低作業成本 裁員，以減少人事成本支出 網路航空業者雖已經採取了這些對策，但未遏止廉價航空業者的版圖擴張，或縮小兩者成本優勢的差距，可見其並未做足夠的努力，一味的降價，只會導致產業間競爭的惡性循環，且移動障礙較高，即使降低各項成本也難以與廉價航空業的低價成本競爭優勢抗衡，所以在績效、營收上未有明顯的改善。 * 回應廉價航公司的競爭威脅，網路航空業者還可以採取的行動和策略： 1.公司差異化 （1）發展獨特能力 獨特能力是公司特定的優勢，有價值的獨特能力能讓公司賺取高於產業平均水準的利潤率。 （2）培養競爭優勢 為了獲取競爭優勢，公司必須追求建立在既有資源與能耐上的策略，並且制定建立額外資源與能耐的策略(開發出新的能力)。競爭優勢的來源是卓越價值的創造，由四個競爭優勢基礎效率、品質、創新與顧客回應開始建立培養。 * 段落小結: 航空產業的產品都是提供顧客便利的交通，若要發展獨有特色要從服務上與企業形象上加強，不論是機場、飛機上或任何一處的服務，都要有一樣的服務效率、品質與特色，不論是哪一項服務都要從顧客思維與立場出發，提供創新、專屬的服務，進而達到良好的顧客回應。 * 2.目標對象範圍訂定、市場區隔 訂定目標消費者的範圍，做出進一步的市場區隔。若目標對象設定太廣，無法規劃精確有效的行銷策略，而且一味的想爭奪競爭對手的市場，必須付出更多的代價，若沒成功，反而喪失自己原先的市場，連舊有的顧客都會留不住。 * 3.發展具特色的輔助營收項目(單點服務) 據市場研究公司IdeaWorks調查，全球航空公司2008年輔助營收項目總額103億美元，較2006年增長345%。 隨著市場需求下降，行李託運、餐飲服務等加收費用，成為航空業者維繫營收的重要項目，單點選單服務已成航空公司創造營收的新模式。 * 4.異業結盟 運輸物品或包機服務，透過異業結盟來增加營收。 配合客貨兩用機進軍市場，客貨並重，增加成功之機會，客運有季節性需求且市場競爭激烈，風險較大，貨運則較不受季節及競爭之影響，可以輔助客運，平衡需求，增加營收。 * 參考資料來源： 策略管理Charles W.L. Hill Gareth R Jonse 著，朱文儀 陳建男 黃豪臣譯(課本) 碩士論文：開放天空」後我國民用航空業新進業者經營策略之研究-以長榮航空為例，中央大學，麥英明 單點服務已成航空業新命脈_鉅亨網 /stock/dspnewsS.asp?fi=%5CNEWSBASE%55CWEB1vi=29199dateime=00:04:52pagetype=usastocksubtype=homecls=usastock_totalnews * THE END * * 策略管理報告飛機失事-2001至2004年的航空業 * 1.網際網路泡沫化，商務旅遊業務走下坡 2. 911恐怖攻擊事件使航空業需求跌到谷底 * 主要航空業對策 降 價 * 降價結果 競爭者接連降價，價格競爭導致惡性循環，以2004年第4季而言，價格下降15%，旅客卻也下降19%，主要航線收益下降超過30%。 * 逆勢成長 成功案例:廉價航空公司(西南航空、Airtran) * 廉價航空公司對策 1.單一機種 2.僱用非工會員工，並交叉訓練使其能勝任多種任務 3.點對點直飛方式，並使用較便宜的普通機場 4.專注於載客量大的市場 5.不提供飛行時非必要的服務 6.低廉價格 * 廉價航空公司策略執行結果 1. 2002~2003載客量擴張44% 2.1998~2004市佔率由16%~29% * 其他比較 1. 廉價航空公司重視少數幾百個城市之間的載送 服務潛在之需求 2. 工會員工造成的人事成本 3. 高級客艙服務成本問題 (當景氣好時，這些成本可用收取高價來彌補， 但面臨削價競爭時便遭遇入不敷出困難) * 雪上加霜 1.廉價航空開始發展東西岸直航(Coast to Coast)，主要航空意圖利用擴大航班將新進者擠出市場，但增加的航班為提升載客率，必須降價推銷，部分航班降價甚至達60%~70%。 2.