战略制定与实施步骤.pptVIP

二、战略2.1 定义 三、 外部环境分析 3.1 宏观分析（总体环境分析） ①工具：STEP ②时机：随时 三、 外部环境分析  3.2 行业环境分析 ①工具：波特“5力” ②时机：a.进入新行业时 b.行业巨变时 c.退出行业时 三、 外部环境分析 三、 外部环境分析 3.3 竞争对手分析 ①工具：如图 ②时机：随时 三、 外部环境分析 四、内部环境分析 四、内部环境分析 四、内部环境分析 例：人力资源，品质保证，RD,PMC,…….. 五、五种一般战略 六、多元化战略 七、异业结盟战略 八、收购、重组、合并 8.1 收购的理由 八、收购、重组、并购  8.2 收购存在的问题 8.3 企业收购的动机和可能带来的问题 八、收购、重组、并购 8.6 不确定分析 重大假设陈述 不可控因素叙述 预编财务报表 评估/目标/KPI 有偏差作微调 八、收购、重组、并购 8.4 收购、重组的战略评估 八、收购、重组、并购8.5 收购、重组后评估实施细节 九、战略钻石模型 作用：当企业战略完成，验证战略用的检验工具。 九、战略钻石模型实施后验证 《全球思维下的战略制定与实施》 2010.12.7 三、 目录 五、五种一般战略 九、战略钻石模型 八、收购、重组、合并 七、异业结盟战略 六、多元化战略 一、战略管理模型 四、内部环境分析 外部环境分析 二、战略定义 外部环境 内部环境 战略竞争力超群的回报 竞争对手及 竞争动态 业务层面战略 公司层面战略 合作战略 国际战略 收购与重组战略 公司治理 战略性领导 战略性创业 组织结构与控制 战略意图战略使命 战略制定 战略实施 反馈 战略输入 战略结果 战略行动 一、战略管理模型 愿景 ＋ 使命 目标 ＋ 价值观 什么是战略？ 什么不是战略？ 不同于竞争者的独特价值主张 与众不同的、量身定制的价值链 权衡取舍干脆利落，放弃不良选者 活动紧密协调，互相促进 战略的连贯性和不断改进有利于实现战略 改进最佳实践 执行力 理想 愿景 学习 敏捷性 灵活性 创新 互联网（或技术） 精简 外包 二、战略 2.2 战略管理要素模型 期望和目标 资源和能力 战略定位 公司层战略 业务层战略 发展方向 管理变革 组织 战略选择 战略行动 能力 S 社会文化 T 技术 E 经济 P 政治 私人和政府支持性研发支出的集中点 新的通信技术 知识应用 产品创新 税收 CPI 失业率 购买力 利率 GDP 汇率 收入 贪污指数 法律法规 政策 稳定 产品和服务偏好的转变 工作和职业选者的转变 对环境的担忧 对工作生活质量的态度 劳动力多元化 职场女性 供应商讨价还价能力 替代品的威胁 影响行业内竞争的因素 新进入者进入障碍 供应商讨价还价能力 退出障碍 退出成本 业务上的战略关系 政府和社会的限制 行业内的 企业竞争 波特“5”力模型应用 1. 识别行业吸引力因素 潜在 进入者 替代品 购买者 供应商 企业间竞争 销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营 购买者议价能力 买后方向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠 供应商议价能力 供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁 替代品威胁 专利新产品才能替代旧产品 转换成本 新技术应用 进入障碍 投资额 R+D成本 产品寿命周期 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场 吸引力评分 三、 外部环境分析 退出障碍 进入障碍 行业吸引力因素 大短高有大宽否 高中低 退出书本 业务上的战略联系 政府和社会限制 产权 1 2 3 4 5 波特“5”力模型应用 2. 吸引力评分 波特“5”力模型应用 2. 吸引力评分 三、 外部环境分析 多慢高 　 　 　 　 　 不多快低 　 专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本 替代品 多分 散不存在 　 　 　 　 　 少集 中存 在 　 供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁 供应商 小高小大 　 　 　 　 　 大低大小 　 买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠 购买者 长期高无高易 　 　 　 　 　 周期低有低难 　 销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伙经营 企业间竞争 　 5 4 3 2 1 　 吸引力评分 权值 行业吸引力因素 　 高 低 中 未来 当前 低 中 高 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 综合评价 × × × × × × × × × × × × × × 波特“5