龙湖地产的组织管控.ppt

* · * · 龙湖地产持续增长之路 · * · 龙湖地产战略：立足重庆、布局全国 新城市进入策略： 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。 用10年左右的时间完成全国基本布局。 2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要城市布局。 目前为止，实际完成的布局，为5个地区公司：重庆、上海、北京、成都、西安。 · * · 龙湖地产战略：区域聚焦，城市占比优于区域规模 区域与业态双重平衡发展风险 区域聚焦的多业态布局 单一城市占比优于区域 规模增长 · * · 龙湖地产战略：业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，只做再改和豪宅客户） · * · 龙湖业绩 龙湖地产在2007年就已跻身百亿集团行列，成为仅以重庆、北京、成都三个地区公司就达到百亿规模的企业。 2008年销售额115亿，重庆龙湖以38.1亿元的销售额蝉联市场第一，市场份额持续提升；北京龙湖实现销售额43.8亿元，成功入围北京住宅市场三甲；成都龙湖取得逾23亿元的销售额；上海龙湖和西安龙湖亦实现近10亿元的销售业绩。 · * · 龙湖地产总部组织架构 战略发展中心 运营中心 信息中心 采购中心 招聘及行政中心 培训发展中心 薪酬福利及政策中心 总经理 战略运营部 人力资源行政部 财务部 公共事务部 投资拓展部 投融资中心 会计中心 风险管理及内部审计中心 · * · 龙湖地产地区公司组织架构 区域总经理 投资 发展 研发 设计 工程 管理 造价 管理 营销 管理 计财 管理 人资 行政 商运 管理 物业 管理 观山水项目组 紫都城项目组 西C项目组 蓝湖郡项目组 景观园林组 西城天街组 春森彼岸组 技术支持组 配套支持组 弹子石项目组 礼嘉项目组 香樟林项目组 天街配套项目组 · * · 龙湖总部对于各地区公司的管理，主要通过运营管理体系 区域公司会议管理体系 战略管理体系 IT系统 项目进度计划管理体系 PMO体系 知识管理体系 项目 运营 会议 管理 非项目 运营 会议 管理 项目 层面 知识 管理 非项目 层面 知识 管理 项目阶段性成果管理体系 集团关键节点 区域公司一、二、三级计划 研发、计划成果 营销策略方方案 成本 项目收益 其他 · * · PMO体系 集团总经理 集团运营发展部 集团人力资源行政部 集团财务部 集团公共事务部 集团战略品牌部 集团运营中心 区域总经理 区域总经理 区域总经理 投资 发展 研发 设计 工程 管理 造价 管理 营销 管理 计财 管理 人资 行政 商运 管理 物业 管理 研发 经理 工程 经理 成本 经理 营销 经理 地区PMO 项目 负责人 · * · PMO概念 【PMO定义】：(Project Management Office)，地区公司项目运营决策机构。 【PMO最高负责人（主持人） 】：地区公司总经理，以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定。 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 【PMO召集人】：由地区公司总经理任命，其实质为弱矩阵项目管理模式下的项目负责人。 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营官、定义地区知识管理官 【 PMO成员】：地区公司各职能负责人（部门经理）。 【 PMO的运作形式】：主要是由各种PMO会议组成。 · * · 地区公司会议管理体系 · * · 知识管理体系 提供路径 员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）； 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议 管理人员 地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断 评分规则 建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。 回复类型 员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类： （1）