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哈佛商业案例:李宁有限公司
李宁有限公司
作者: 发表于:2009-04-07
参选企业名称:李宁有限公司
企业简介:李宁有限公司为中国领先的体育用品品牌企业之一,拥有本身之品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。本集团的产品包括运动及休闲用途之运动鞋、服装及配件,主要以自有之李宁牌出售。本集团已在中国市场建立广泛之经销商及零售网络,经销商在本集团之市场营销指导下经营李宁牌特许零售店铺。本集团同时亦自行经营李宁牌零售店及特约专柜。此外,本集团在二零零五年与AIGLE成立合资经营,该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权,在中国生产、推广、分销及销售由AIGLE拥有并标有AIGLE商标的户外体育运动用品。?
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1. 应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念:《变革当趁好时光——专访IBM公司CEO彭明盛》(参见哈佛《商业评论》2005年1月号)一文介绍了IBM公司CEO彭明盛在面临新的挑战——如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上,如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进——的情况下,确立一套新的企业价值观,并使其成为团结和激励员工的有效手段,即运用价值观进行管理。
2. 希望能解决企业中存在的什么问题:李宁自创立至今,公司先后经历了“经营调整”、“二次发展”、“品牌重塑”等阶段,取得了不俗的业绩。但是公司要进一步发展,成为一家真正的大公司,还有很长一段路,必须抱定二次创业的精神,进行突破、变革。与此同时,李宁公司身处的体育用品行业是中国最为开放的市场之一,国内外品牌竞争非常激烈,作为国内的体育品牌领先者,我们必须要求自己跑得更快。
另外,李宁公司在2004年底确认了公司2005年~2008年的战略是建设组织能力,并实现持续成长的目标。然而,从2005年下半年开始,公司弥漫着一种对未来目标达成信心不足的情绪,例如财务增长模式过度依赖水平增长,流程和制度优化执行不力,并造成供应链系统持续紧张,一些系统人员更迭频繁,团队士气低下,决策效率低,讨论问题多于执行等等。这些现象充分说明李宁公司亟需重塑企业价值观,通过一系列活动、举措将价值观落到实处,转变成员工的日常行为准则,从而激发起员工的工作激情。
3. 该理念在企业中的实施范围(组织规模、人数和区域等)和时间跨度:实施范围:李宁公司全范围内;时间跨度:2005年4月对公司价值观进行重新梳理,2006年7、8月展开“从头再来”行动。
4. 如何在企业中实施理念的(计划、步骤、方法等,并请举例说明):
第一,经过十多年的发展,我们充分认识到当组织规模变大之后,使用“使命、愿景、价值观”对公司进行管理就是最有效的领导方式。而对于李宁公司而言,使命就是公司存在的价值;愿景是大家共同的目标;而价值观则是共同遵守的行为准则。因此我们首先于2005年4月对公司价值观进行了重新梳理。《变革当趁好时光——专访IBM公司CEO彭明盛》(参见哈佛《商业评论》2005年1月号)一文中介绍了IBM公司是通过公司内部网站论坛的方式由公司全体员工共同确认了新的公司价值观,而我们结合李宁公司的实际情况,由公司管理层采用future search/open space的方式进行研讨,并最终确定了新的价值观。
公司的价值观有原先的“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”改为“崇尚运动、诚信、激情、信任、突破、专业”。原来的“求胜”在一定程度上容易让人误解为公司鼓励争强好胜或个人英雄,因此将其从价值观中删去;而“协作”更显得表象一些,以“信任”来取代“协作”,对于团队合作提出更深刻、更高的要求;此前“创新”只是突出其本身的涵义,而实际上“创新”需要更有针对性,不仅是发散的思考,同时也要以结果为导向,因此以“突破”取代“创新”;而“专业”则对员工们在提升专业技能方面提出了更高的要求。
第二,在确立了公司新的价值观之后,我们开展了近50场员工培训,将文化模块放在首位进行讲解和宣传,并通过“员工发展大会”的形式对公司价值观的“为与不为”,即行为准则进行了大讨论,由全体员工投票确定《员工行为准则》,从而将价值观落实到行动层面。例如,公司价值观中核心的内容就是“崇尚运动”,于是我们就在员工中就什么是崇尚运动展开了大讨论:看体育节目算不算、参与体育活动算不算、通过自己的努力影响周围人一同锻炼算不算等等。又比如,通过讨论大家认为“诚信”中应该包括“守时”这一点,于是针对一定程度上存在的会议迟到或者推迟会议结束时间的现象,编制了《李宁会议守则》,严格执行迟到罚款制度,级别越高罚款金额越高,经过一段时间的实施,取得了良好的效果。
第三,借助公司成立16周年的契机,组织全国范围内所有员工(覆盖公司总部、十几个子公司、八个销售大区以及香港、广东、上海的分公司)同时在线收看CEO张志勇先生的《从头再来》的讲话。在讲话中,张志勇先生由
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