第十一章：培训.ppt

* * 第十五章 员工培训 一、培训的涵义 任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 第一节 培训流程及其内容 培训与教育 培训与教育的区别 培训侧重于解决短期内员工知识、技能的匮乏问题；而教育（Education）则侧重于解决组织和个人的长期发展相匹配问题 培训解决的是特定问题；而教育解决的是一般性问题 培训与练习的区别 培训可以包含技能、态度、行为的培训，但更多情况下，培训特指岗位相关知识的学习；而练习（Practice）一般并不意味着知识的缺乏，而是缺乏实践，缺乏技能的熟练 1、增强了公司的竞争力； 2、营造了一种持续学习的工作环境； 3、有利于营造优秀的组织文化； 4、是留住人才的法宝； 5、节省了人力资源成本； 6、使员工和组织对未来的发展方向更加清晰，有助于职业生涯规划。 企业培训的意义 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 培训准备阶段 设计与实施阶段 评估阶段 三、员工培训流程 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 （一）培训准备阶段——培训需求分析 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 具 体 方 法 举 例 培训需求分析的思路 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有哪些？ 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？ 组织分析 人员分析 任务分析 快速分析员工培训需求的方法 第一步，查找绩效差距。 第二步，寻找差距原因。 第三步，确定解决方案。 培训需求方法的优缺点比较 方法 优点 缺点 观察法 可以得到有关工作环境的信息 将分析活动对工作的干扰降至最低 需要高水平的观察者 员工的行为方式可能因为被观察而受到影响 问卷调查法 费用低 可以从大量人员中收集信息 易于对信息进行归纳总结 耗费时间 回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒） 资料查阅法 有关工作程序理想信息的来源　 目的性强 有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源 材料可能过时 需要具备专业知识 访问法 有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法 耗费时间 分析难度大 需要高水平的专家 一、培训准备阶段——设定培训目标 例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 （二）培训的实施阶段 设计培训内容 选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育 实施培训 培训者的基本来源比较 渠道 优点 缺点 适用 外部渠道 培训者比较专业，具有丰富的经验 没有什么束缚，可以带来新的观点和理念 与企业没有直接关系，员工比较容易接受 费用比较高 对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强 责任心可能不强 通用性的培训 内部渠道 对企业情况比较了解，培训更有针对性 责任心比较强 费用比较低 可以与受训人员进行更好的交流 可能缺乏培训经验 受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新 员工对培训者的接受程度可能比较低 专业性的培训 对培训者的基本要求 良好的品质 关心：关心受训人的感受。 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保