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重要的事最优先 人不善于管理自己的时间,管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker)在《有效的管理者》(Ten Effective Executive)一书中这样说道。本书出版于1966年,距今已40年。时至今日,无论是经理人、高阶主管、管理者或知识工作者,依旧陷于同样的困境里。 杜拉克认为,最能鉴别主管效能高低的关键因素,或许就是能否珍视时间。 杜拉克很了解主管的处境。他指出,主管的时间通常是属于别人的,若以实际从事的活动来界定主管的角色,则主管应可被界定为组织的“俘虏”。杜拉克亲身观察发现,许多主管都是用了大量的时间,做了许多看似一定要完成的事情,但实际的贡献或成效,却是少之又少。 时间管理Step1:详细记录时间运用情形 杜拉克曾经请一位自觉记忆力良好的董事长,说明自己的时间支配情形。该名董事长万分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分,分别用在高阶主管、重要客户和投身小区活动上。但根据秘书连续6周的纪录,董事长几乎没有从事上述活动,大部分的时间反而都是担任调度者的角色,追踪熟识客户的订单,然后不断打电话到工厂,要求工厂处理订单。 这就是主管自我感知和实际情形的落差,因此,杜拉克建议主管欲获致成效的第一步，就是记录自己真实的时间运用情形。主管不一定要亲自记录，最好是交由秘书或助理完成，但重点是要切实记录下来，而且要当场记下，不要事后记忆。就算无法经年累月地进行,至少每年也要有两次、每次持续3~4周地执行这项记录工作。 一旦形诸文字,主管几乎毫不例外地会发现自己把时间用在许多枝微末节的事情上。唯有通过切实记录,并且反复地省思自己的时间支配情形,才有可能重新思索和安排自己的行程。 时间管理Step2：系统化管理时间 完成时间纪录之后,就可进行第二步骤,即系统化的时间管理。杜拉克指出，管理者必须从记录中找出无生产力、浪费时间的活动，并且尽可能避免这类情形。不过,这还有赖管理者自问几个问题: 1、如果根本不做这些事情,会怎么样?如果答案是不会怎么样,那就应该停止浪费时间在不会有任何成果的事情上。 杜拉克发现,有些大忙人之所以忙,是因为他们从不错过任何事。他以一位自称两年内只有圣诞夜和新年在家吃晚餐的执行长为例,其实很多晚宴根本只是礼貌性邀约,他参加了反而徒增对方困扰；更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个高阶主管都不参与,也不会影响公司业绩。因此,如果一项活动对于组织或自己毫无贡献,就该学习说不。 2、在时间纪录上的所有活动中,哪一项是可交由其它人完成,而且就算没能做得更好,也可以做得一样好的?杜拉克在此提到了管理学有关授权的议题。授权并非意味着把自己的份内事推给其它人，而是如果某件事是可以交其它人轻易地完成，就应该交付出去。主管应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。 3、在我(主管)所做的事情当中,有哪些事浪费了你(部属或其它同事)的时间,但对于你的效能却是毫无贡献的?主管固然可以排除浪费自己时间的活动,但有些时候,他们浪费的其实是别人的时间。杜拉克认为,这种现象没有明显症状,但还是可以透过提出上述问题来发现,而且要不怕听到真话。 例如,某高阶财务主管明知开会很浪费时间,却还是要求所有部属每次与会，而参与者为了表示出兴趣，又会提出至少一个（多半是不相干的）问题，结果会议变得阵容庞大而冗长。主管的出发点是好的，他希望信息畅通，而且不要有个被排队在外，但其实部属也跟他一样觉得开会很浪费时间。 在询问部属意愿后，该名主管想出了新的方法：他在开会前，送出一份书面表格，注明本次会议的与会者、时间地点及主题，若其它人觉得需要了解相关信息，可自行决定参与与否，但会后一定会立即接到会议内容的完整摘要，并欢迎提出意见或评论。 相较与先前动辄十几个人一起开会，耗掉一整个下午，如今只有少数几人和秘书（负责记录）与会，前后只要一个多小时，而且没人觉得被排除在外。 时间管理Step3：找出完整的时间区块 无论是记录和分析时间，或是排除不重要的活动与浪费时间的因素，都是为了让主管可以腾出时间从事重要、对组织或个人更有贡献的工作。然而，无论多么“大刀阔斧”，主管所剩余的时间还是不会太多。 杜拉克认为，主管真正可以自由支配、而且可用来从事重要事务的时间，很少可以占到工作时间的四分之一。而且只要组织规模愈大，用在维持团队合作和运作的时间就愈长，用在从事有生产力的活动的时间就愈短。 因此：主管要管理时间的最后一个步骤，就是找出一段完整的时间，专心地完成重要的事。 有些主管会选择一周在家工作一天；有些则会在一周内安排半天，专门用来处理重要事务；另一个更常见的方法则是“早起”，亦即每天上班前，安排90分钟在家工作，之后再准时上班。一般而言，早起工作还是比把工作带回家更有效率，因为忙了一天的主管，通常到晚上都已累到没办法把工作做好了。 杜拉克指出,有效