集团战略中组织体系整合.docVIP

集团战略中组织体系整合 集团公司平台的搭建并非公司高层头脑发热的结果，正如一个“王国”在发展到一定的阶段的时候进而成为“帝国”的时候，原先的组织结构因不能负重必须做一个变革，相应的也会做一些制度的调整和安排。这一点熟悉刘邦由汉王进而皇帝这一历史事件的人很容易就能想明白。可以说，任何一个机构、组织的发展都会遇到这样问题。因为这个问题没有解决好从而导致败亡的例子也不再少数(刘邦的对手项羽就是一个很好的反面教材，不沿袭秦的郡县制而要沽名回到六国的状态)。 　　集团公司组织体系整合的决定因素 　　单体公司的组织结构设计的决定因素，大家应该很清楚，主要是：战略、业务流程、信息技术、市场环境、行业环境等。但集团公司的组织结构的设置应该是全局一盘棋，因此，在集团公司组织体系的整合时需要考虑的还包括“管控的需要”。换言之，这是单体公司和集团公司组织体系整合中最大的不同点，也因此几乎是最重要的一点。 　　一、战略 　　战略的调整对组织结构设计的影响不言自明，1962年，美国著名的管理学者钱德勒发表了《战略与结构》一书，提出了“战略决定结构，结构追随战略”的观点。企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。 　　起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。 　　第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。 　　第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。 　　第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。 　　二、业务流程 　　海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，直线职能制、事业部制、本部制(超事业部制)、市场链式结构。目前采用的是市场链式结构。 　　(一)直线职能制 　　第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即1985—1994年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确;2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源;3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。 　　(二)事业部制 　　随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心(事业部)，再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。 　　海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。 　　97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例： 　　因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。 　　(三)本部制(超事业部制) 　　1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整(本部制)集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心，一级成本中心。 　　在两级利润中心里面，本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心里面，但是集团对本部的考核是利润的考核。 　　时间关系我就不给大家详细讲了，但是我需要给大家强调一点：在这个时候的本部制，在这种条件下，海尔的销售成为独立的法人。所以人们有时候往往攻击海尔说他整个营业额里面有一部分是虚的。我给大家解释一下，海尔的制造是独