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X理论 Y理论 ——朱一帆 x理论-传统管理理论对人性的认识 大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 一般人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心，工作缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导 人们天生反对变革，容易轻信受欺骗 企业只有通过加强管理，采取说服，奖赏，惩罚，控制等措施，来防止职工消极，偷懒，抵制的态度。 大多数人只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。 X理论下的企业管理 应用X理论的成功企业 沃尔玛： 员工的盗窃行为一直是零售业关注的焦点，为此所采取的预防办法则揭露了神赐那个词的文化内涵。该公司总部的会议室：屋内安装了摄像机，员工被要求将双手放在桌面上，以确保不会有小动作。甚至，有时，因为担心发生盗窃而将员工关禁闭。 三星公司 约翰·西恩是三星的企业战略专家，他强调“应在企业中渗透x理论式的命令与控制文化”。 他表示：“在半导体和液晶显示器加工车间中，员工已成功逾越了麦格雷戈提出的最低薪酬的界限，他们每周辛苦工作70小时，没有个人生涯规划的设想，这些人平滚年薪是10万美元，他们从未听说过y理论，或许以后也不会听到。” 从2002年开始，三星公司的利润一直都是日本前10名电子公司的利润总和。 丰田公司 丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃·格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。 流行做法---“坚定而公正” 这是一个兼软硬两种态度之长的企图。 老罗斯福—“言语温和，但手中拿着大棒”。 麦格雷戈提出了这种“萝卜加大棒式”的管理方法。 这时管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长，是指挥，是督导。 Y理论-新理论对人性的认识 人们在运用体力和脑力进行工作时如同游戏休息一样自然 在工作中，人们能根据工作目标实行自我指导和自我控制， 人们成就感和自我实现需求的满足能直接激励人们去为组织目标的完成而努力 在适当条件下人们不仅能学会承担责任还会学会主动， 人的智力潜力仅仅只是部分的得到发挥 很多人都具有非常高的想象力和创造力 Y理论下的企业管理 管理职能的重点：管理者的任务是创造一个使人发挥才能的工作环境，发挥职工的潜力，并使职工在为实现组织目标贡献力量时，也能达到自己的目标。 激励方式：主要给予来自工作本身的内在激励，让职工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 管理制度：给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 比较 X理论： 管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。 胡萝卜加大棒 –x理论下的管理 胡萝卜：金钱的收买与刺激 ，使用工资或者奖金的形式给员工发钱。 麦格雷戈认为：人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他的因素。 他还指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。 大棒：对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力 X理论或许可以很好的解释某种管理政策所产生的后果，但它无法解释也无法形容人的本性，尽管它号称可以。X理论所依据的各种理论过于狭隘，使我们受到限制，无法认识其他管理策略的含义.有时，所谓的新战略（例：分散管理，目标管理，咨询管理，民主管理等）只是换汤不换药，因为这些任务的执行流程仍是从不充分的人性假设中衍生出来的。 问题的关键在于：这些新方法只是采取了不同的手段，项目，流程，花样——其基础仍是不变的X理论 麦格雷戈：Y理论是“个人目标与组织目标的结合”，关键不在于采用强硬的或温和的方法，而在于要在管理思想上从X理论变为Y理论。 X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人 在过去的数十年中，世界许多大公司企业都较为坚定地相信道格拉斯·麦格雷戈的Ｙ理论，他们相信人是愿意负责、具有创造性和进取心的，每一位员工应当受到尊重和值得信任。并据此制定了大量的人才招聘、培训、选拔和激励制度和方案，结果在实践中获得了巨大的成功。 Y理论的缺陷 固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有