集成项目标准及规范培训.ppt

* HBDI 說明會 * * HBDI 說明會 * * HBDI 說明會 * 科室推广度增加，范围扩大 应用面扩大 * HBDI 說明會 * * 角色：谁要使用这个功能 活动：需要完成什么样的功能 商业价值：为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值 * 依然讨论院感，院感的角色、活动、商业价值 体检系统中举例：病人基本信息中的血压值，通过增加判断来解决 * HBDI 說明會 * 在项目管理学里有一个理论，叫PDCA循环（戴明环），由美国的质量管理专家戴明博士提出的。现在被深入地应用到管理学中。 P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）——处理（或者调整）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 我们的“有行动”对应PDCA中的什么？ * 失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视。 为了达到以上项目目标公司项目经理每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告提交相关人员。 * 项目的管理对象主要包括目标、任务、资源与质量保证（地域、人力、技术）、质量（保证）、进度等要素，需要通过项目组的工作加以实现，因此对项目组成员的工作管理是及早发现问题的重要渠道，是落实责任与激励的主要依据。 前六项的管理可通过与院方工作制度进行定义。第七项疑难事项应立即提交项目经理，项目经理应持有风险问题列表，清单的任何变化必须立即提交项目领导小组。 * 软件测试环境：按技术方案准备或模拟软件环境，包括PC机、服务器、中间件、数据库服务器等。 测试数据：由用户单位提供抽样的生产数据或模拟数据，测试数据应覆盖核心业务以保证测试的有效性。 测试项目：以双方界定的用户需求说明书的功能清单为依据。 测试记录：确定测试人员、测试时间、召开测试动员大会，根据测试方案对测试情况进行如实记录并签字确认，最终测试结果提交项目组。 * 通过建立全面、清晰、有效的文档资料，全面记录整个开发过程，积累开发经验，积累技术成果，使无形资产不断保值增值，提高软件可维护性。 * 通过调研明确目前有哪些报表，各张报表实现什么功能，输出什么内容，并提供统一模板，但在实施过程中还不断会有新的报表，因此报表需求需提前至与基础数据准备同步进行。需新增的报表必须如实填写《新增报表需求》，并注明取什么数据，表内钩稽关系，提供报表格式，要求完成时间等。 项目都碰上过开发答复“需求不清”或“不改”的情况，为了减少此类答复，尽快解决问题，项目提交需求时，描述必须一清楚二详细，附截图，不致产生二义，必须写清楚医院提这个需求的理由以及不这样做会产生怎样的后果，评审过后如有必要还需进行变更流程。 * 工程质量控制，主要是指对产品质量和工程各阶段实施质量进行管理和控制。质量保证组根据工程质量的要求，制定出相应的管理和技术规范，并依照管理规范对系统的建设过程进行监督，依照技术规范对系统进行验收测试。 * 项目实施的内部风险及控制措施 项目在实施过程中内部的风险主要可分为前期和过程风险。 * 集成项目的实施过程风险主要表现为：项目属于大型信息系统项目，风险因素众多。在实施过程中，应充分加以考虑及早规避，减少项目的损失。经过详细分析，项目实施过程风险主要以下： * 针对以上风险，可以采用如下控制策略计划予以降解或化解。 通过以上几个方面的风险控制措施，最终实现项目的成功实施和应用的广泛。 * HBDI 說明會 * Measurable ——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 SMART原则 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为