TOC管理-项目管理幻灯片.ppt

关键路线的定义是最长的一串依存步骤(dependent steps),以时间计算。 不要忽视关键路线的重要性。 * 如果项目经理采取早的起步日期，他们就无法专注； 如果采取迟的起步日期，专注也根本不可能，我们必须找出一些方法和指引，帮助他们专注。 如果一条路径采取迟的起步日期，那么所有路径都会变得同等重要，我们就必须专著它们所有。 对于日期的延迟，我们常倾向于在项目的时间将用尽时发出预警，而不是提前或更早。 * 还未把浪费与转换的时间计算在内。 更多项目意味着更多机会导致多任务，而根据我们刚才的结论，这亦意味完工时间会更长，那么你是说，增加安全时间根本没有用，只会拖长完工时间 * * 用绳子将第一个士兵和最慢的士兵，即瓶颈，连结起来，只此而已。 “如果将第一个士兵和瓶颈缚起来，，他就只能以平静的速度前进，这个很好，士兵便不会散开，所有其他士兵，因为走得比瓶颈快，将会挤在一起，有些挤在第一个士兵后面，其他的挤在瓶颈后面，那么队伍散开的距离将会和我们选择的绳子长度相等，这个设计干净利落，他确保瓶颈前面一定有空间，所以，如果前面的士兵停了下来，瓶颈仍然能够继续走，提供保障作用的库存就累积在这里。” 首先，找出瓶颈，然后决定缓冲的长度。 选择关键路线作为找出瓶颈的参照。 * 怎样衡量项目进展：现在只衡量关键路线，只看完成了关键路线的百分之几，这就是我们唯一关注的。 人们的心态是不同了，警钟不再误鸣了。 ，工作之前一个星期，我们只不过发出一个警号，提醒人们即将要到关键路线上工作，工作前三天，我们在提醒一次，工作前一天，又来一次，而当时我们已经肯定其他一切都会就绪，最重要的一点是，人们知道，时间一到，他们必须放下手头所有工作，转而执行关键路线上的工作。” 张优先顺序的清单，重要性最高的是那些侵蚀项目缓冲的步骤，这包括两类（一）在关键路线上延迟了的步骤；（二）在非关键路线上延迟得很厉害的步骤，因而吞噬接驳缓冲，并波及项目缓冲。 * 用产品毛利率去推算公司的净利是很差劲的做法，但用来粗略推算净利变化的幅度，倒还可以。 你必须为完工时间付出金钱，没有金钱的推动，他们永远不会主动这样做的，缩短完工时间根本违背他们的利益。 * 不要忽视因共用一个资源而导致两个步骤互相依存的情况。 步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，亦可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤。 关键链清除了项目内的资源争夺，但项目之间的资源争夺就没有触及。 争夺是可以由缓冲来轻易消化掉。 * * * * * 目录 TOC是什么 TOC的运作 目标—简单有效的常识管理 项目的问题 管理者的理由 安全时间及时间缓冲 共用资源及关键链 项目的管理特点 TOC是什么？ TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。 TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。 TOC是怎样实际运作的 TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理。 把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。 目标——简单而有效的常识管理 解决问题的步骤： 步骤一：找出系统的制约因素。 步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。 步骤三：其他的一切配合上述决定。 步骤四：把制约因素松绑。 步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。 我们要的其实就是能回答下面三个问题的能力： “应该改变哪些事情?”、“要朝什么方向改变?”、“要如何改变?” 基本上，我们要的是经理人最基本的几项能力。 项目的问题 成本超出预算； 时间超出期限； 项目的规模或设计内容被牺牲。 管理者、员工的理由 项目经理列出的非正式原因(都是其他人的错) 公司高层迫使我们接受不切实际的排程（schedule） 公司明知价格较低的供应商不可靠，仍规定我们选择他们 虽然我们曾屡次要求，当局还是太迟才开始聘请和训练员工。 项目组人员频繁地被调派去处理各种突发事故； 太多无谓的‘协调会议’阻碍工程的进展 员工的理由： 公司对供应商的监管不力 工作量过大，很难腾出时间来处理突发事故 安全时间 几率分布图中，中间值和我们选的预估时间之差距，就是加进的安全时间 在项目的每个步骤都加进